（13.1.3.10）PMBOK之三：十大知识领域之相关方管理

过程	定义	作用	时间	输入	工技	输出
识别相关方	定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力，和对项目成功的潜在影响的过程	使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注	定期	商业文件(论证、效益管理计划)、项目章程、项目管理计划(沟通管计、相关方参计)、项目文件(问题日志、变更日志 、需求文件)、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、数据收集(文件调查、头脑风暴)、数据分析(相关方分析、文件分析)、数据表现(相关方映射分析&表现)	相关方登记册、变更请求、项目管理计划更新(需求管计、沟通管计、风险管计、相关方参计)、项目文件更新(假设日志、问题日志 、风险登记册)
规划相关方参与	根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程	提供与相关方进行有效互动的可行计划	定期	项目章程、项目管理计划(资源管计、沟通管计、风险管计)、项目文件(假设日志、问题日志、变更日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、数据收集(标杆对照)、数据分析(假设条件和制约因素分析、根本原因分析)、决策(优先级排序分级)、数据表现（思维导图、相关方参与评估矩阵）	相关方参与计划
管理相关方参与	与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程	让项目经理提升相关方的支持，降低相关方的抵制	alltime	项目管理计划(沟通管、风险管、相关方参与计划、变更管理计划）、项目文件(经教登记册、问题日志、变更日志、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、沟通技能(反馈)、人际关系与团队技能(冲突管理、政治&文化意识、谈判、观察&交谈)	变更请求、项目管理计划更新(沟通管、相关方参与计划）、项目文件更新(经教登记册、问题日志、变更日志、相关方登记册)
监督相关方参与	监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程	随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与项目的效率和效果	alltime	项目管理计划(资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册)、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产	会议、数据分析(备选方案分析、根本原因分析、相关方分析)、决策(投票、多标准分析)、数据表现(相关方参与度评估)、沟通技能(反馈、演示)、人际关系与团队技能(积极倾听、政治&文化意识、领导力、人际交往)	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划）、项目文件更新(经教登记册、问题日志、风险登记册 、相关方登记册)

一、概述

项目相关方是指参与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人

• 项目经理应该以各种方式调动相关方合理参与项目工作。例如：

  • 认真评估和利用相关方的知识和技能，促进项目成功
  • 在制定沟通管理计划时，应该切实弄清楚项目相关方对项目信息的需求，并在整个项目生命周期中向他们分发各种必要的项目信息
  • 鼓励项目相关方参与项目制约因素与假设条件的鉴别工作，参与项目计划编制工作，作为项目大团队的组成部分参与项目团队建
  • 把某些风险分配给项目相关方负责，请他们担任风险责任人(RiskOwner)，由他们管理这些风险

• 对于项目相关方管理，PM应该注意：

  • 需要识别出全部的项目相关方。
  • 需要考虑全部的项目相关方的利益与影响力，满足全部相关方的需求
  • 相关方利益有冲突，需要找到平衡点
  • 需要充分发挥全部项目相关方的作用来保证项目成功。
  • 应该尽早面对负面相关方，如同面对正面相关方一样。
  • 应该充分评价项目相关方的知识与技能，并加以充分利用。
  • 相关方管理做得不好，经常是造成项目失败的主要原因

1.1 主要项目相关方

1.1.1 项目发起人

项目发起人是为项目提供资金和其他重要资源的人。在项目正式启动之后，发起人应该支持项目经理的工作，充当项目最重要的高层支持者。

• 关于项目发起人的角色
  
  • 项目发起人应该对项目及其产品提出一些最重要的要求，用项目工作说明书提出对项目的总体要求，并领导项目启动工作，直到项目被证实批注
  • 负责商业论证文件的制定和维护
  • 可以亲自起草项目章程或授权项目经理起草
  • 可以亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发
  • 与其他重要项目相关方（如客户）一起验收项目产品
  • 参与变更审批，有权宣布项目关门

1.1.2 高级管理层

高级管理层( Management)是项目执行组织中高于项目经理的管理者的集合

作为项目经理的上级，高级管理层不需要是项目管理方面的专家，但至少要了解项目管理，支持项目管理工作

• 从组织层面来讲（不针对具体项目），高级管理层应该：

  • 把有关工作组织成合适的项目，以便能够当做项目来做。
  • 创造并维持一个良好的项目管理环境，使员工有条件运用项目管理方法。
  • 承担项目组合管理的任务，决定各项目之间的优先顺序。
  • 建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展

• 针对某个具体的项目，高级管理层应该：

  • 接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程。
  • 鼓励各项目相关方尽早表达和讨论对项目的要求。不应该压制不同意见，而应该鼓励充分讨论，以便在承认差异而不是回避差异的基础上达成共识。
  • 允许项目团队有足够的时间制定项目计划。管理层易犯的错误之一是过于心急， 不给项目计划编制工作留出足够的时间。
  • 决定项目范围、时间、成本和质量之间的平衡点，决定这四个分目标之间的优先顺序。
  • 审批高层次项目计划和会影响项目章程的变更请求。
  • 支持项目获得必要的资源。
  • 解决在项目经理控制（权力）之外的项目冲突和变更，保护项目免受外来干扰。
  • 确定管理层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间，并严格遵守

1.1.3 客户

项目发起人或高级管理层在起草和签发项目章程时，就必须确定谁是本项目的客户，了解客户对项目的重要利益追求

1.1.4 项目经理

• 项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。

  • 项目发起人或高级管理层应该尽早指定项目经理
  • 项目发起人或高级管理层应该在项目章程中赋予项目经理管理项目的权责
  • 项目经理应该积极、主动地工作，而不是消极、被动地工作
  • 项目经理控制着项目，但不一定控制着资源
  • 项目经理作为一个整合者，应该在更大程度上是一个通才而不是专才

• 作为一个整合者、协调者、促进者、团队领导和团队气氛创造者， 项目经理要：

  • 负责组建、建设与管理项目团队，包括招募团队成员，分配成员角色与职责，进行团队建设，评价个人与团队工作绩效，不断改进团队业绩
  • 负责项目计划的编制
  • 按项目计划执行和监控项目工作，分析和报告项目的执行情况、发展趋势，并解决执行过程中出现的各种问题
  • 与所有项目千系人进行有效沟通，维护与相关方之间的关系
  • 按项目计划开展项目收尾工作，把项目关门
  • 组织项目团队收集工作流程、工作模板和工作数据，总结经验教训，对组织过程资产的更新做出贡献

1.1.5 项目管理团队与项目团队

项目管理团队是项目团队中直接从事管理工作的人的集合

狭义上的项目团队从事具体项目活动，完成相应工作包或更高层的可交付成果。

3.10.1.1.6 职能经理和职能部门

在矩阵式组织中，项目经理与职能经理的分工，可以参照一个大的原则来进行，即项目经理负责“做什么、什么时候做、为什么要做、以多大代价来做”等问题，职能经理负责“由谁来做、怎么做”的问题

• 针对某个具体项目，职能经理应该：
  
  • 参与项目启动工作，参与制定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作。
  • 与项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上去。
  • 就自己部门的专业领域，向项目提供技术支持。
  • 告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或工作的情况

1.1.7 卖方和合作伙伴

通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人，就是卖方。

合作伙伴与项目执行组织之间通常也有协议（不一定是严格的合同），但不是卖方与买方的关系。合作伙伴关系，可能是通过某种认证过程建立的

二、 涉及过程

• 识别相关方：全面识别项目相关方并对他们进行分析
• 规划相关方管理：基于识别和分析的结果，编制相关方管理计划，确定该如何与相关方打交道
• 管理相关方参与：据相关方管理计划，实实在在地与相关方打交道，引导相关方积极主动地参与项目工作，支持项目
• 控制相关方参与：监控项目团队与其他相关方之间的关系，以及其他相关方相互之间的关系，提出变更请求

2.1 识别相关方

在项目初始时识别相关方，不会导致项目管理计划更新。但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理

• 【及早性】尽早识别相关方
  
  • 商业文件中就已经定义了会获益的相关方的最初清单
• 【持续性】在整个项目生命周期中，要持续不断地识别相关方。可以删去过时的相关方，增加新的相关方
• 【全面性】全面识别相关方。相关方识别要尽可能全面，防止遗漏重要项目相关方
• 【全民性】需要众多人的参与

【相关方登记册】

• 相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方的信息，包括（但不限于）：
  
  • 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
  • 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
  • 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果

2.1.1 相关方分析技术

三个步骤：

1. 识别相关方
2. 相关方的优先级
3. 预测相关方的反应

相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息兴趣。

• 兴趣。个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响。
• 权利（合法权利或道德权利）。国家的法律框架可能已就相关方的合法权利做出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性。
• 所有权。人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权。
• 知识。专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织成果，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目。
• 贡献。提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持，例如，宣传项目目标，或在项目与组织权力结构及政治之间扮演缓冲角色

2.1.2 数据表现-相关方映射分析/表现。

主要进行对相关方的分类：

2.1.2.1 方格模型

PMBOK 指南中提到了三种常用的方格模型：权力／利益方格、权力／影响方格、影响，作用方格。在每种方格中，都可以把相关方分成不同的四个大类别(适合小型或者相关方关系简单的项目)

• 权力是指相关方有多大的职权对项目施加影响
• 影响是指相关方有多强的主观愿望对项目施加影响
• 作用则是相关方施加影响后能在多大程度上促使项目计划或执行的变更
• 利益是相关方对项目的关心程度

对于权力／利益方格模型的分析结果有4种管理策略：

1. 重点管理: 权利利益双高
2. 令其满意 : 权利高但相关利益不大。 咨询、报告
3. 随时告知: 相关利益很大但权利不高
4. 监督: 双低
   

2.1.2.2 凸显模型

在这个模型中，有三个维度：相关方施加影响的能力、紧急程度和合法性(适合大型或者相关方关系复杂的项目)

• 权力（职权级别或对项目成果的影响能力）
• 紧迫性（因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）
• 和合法性（参与的适当性）
• 凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性

2.1.2.3 相关方立方体。

 - 这是上述方格模型的改良形式。本立方体把上述方格中的要素组合成三维模

型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。作为一个多维模型，它将相关方视为一个多维实体，更好地加以分析，从而有助于沟通策略的制定

2.1.2.4 影响方向

• 向上（执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层）；
• 向下（临时贡献知识或技能的团队或专家）；
• 向外（项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门）；或
• 横向（项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息）。

2.1.2.5 优先级排序

• 如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或
  相关方社区内部的关系复杂，可能有必要对相关方进行优先级排序。

2.2 规划相关方管理

基于相关方分析的结果，制定相关方管理策略，以便将来有效调动相关方参与项目工作，支持项目工作

会触发该计划更新的典型情况包括（但不限于）,这些情况都可能导致已识别相关方的相对重要性发生变化。：

1. 项目新阶段开始；
2. 组织结构或行业内部发生变化；
3. 新的个人或群体成为相关方，现有相关方不再是相关方社区的成员，或特定相关方对项目成功的重要性发生变化；

4. 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查相关方参与策略。

   【相关方_相关方管理计划】
   

撇开与沟通有关的内容(相关方管理计划有包含沟通的相关信息)， 相关方管理计划中至少要包括如下内容：

1. 来自相关方登记册的信息，如相关方的名称和类别。
2. 项目将给相关方带来的影响，以及相关方对项目的可能影响。
3. 各相关方之间的关系以及相互影响。
4. 将要采取的管理策略，以提高积极影响，削弱消极影响。
5. 相关方管理计划更新的频率和方法
6. 概述性的沟通需求

相关方登记册更相当于通讯录，尽管可能包含一定的需求信息，但是相关方参与计划则包含更多项目相关的执行策略

2.2.1 相关方参与度评估矩阵

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。

• 从低到高的五种参与程度
  
  • 无知型。根本不了解项目，对项目无任何参与。
  • 抵触型。了解项目，但抵触项目。
  • 中立型。了解项目，既不支持也不反对项目。
  • 支持型。了解并支持项目。
  • 领导型。了解项目，并积极促进项目成功

C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）

【相关方参与度评估矩阵】

2.3 管理相关方参与

管理相关方参与是实际与相关方打交道，例如，实施经批准的纠偏措施

根据前一个过程制定的相关方管理策略，通过沟通及其他方法，与相关方合作，与相关方打交道，满足相关方的需要和期望，促进相关方积极参与和支持项目工作，最终提高项目成功的可能性

在这个过程中，需要把项目团队中的问题、项目团队与其他相关方之间的问题以及其他相关方之间的问题记录下来，形成问题日志

在这个过程中，需要提出变更请求

在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：

1. 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
2. 通过谈判和沟通管理相关方期望；
3. 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
4. 澄清和解决已识别的问题

2.3.1 基本规则

根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与

2.4 控制相关方参与

在项目进入执行阶段后重新开展相关方识别工作，仍然是在做启动过程组的工作. 监督相关方参与过程针对效果和效率，不再次识别相关方

考察、记录和分析相关方实际参与项目的程度，以及与所要求的程度之间的差距，形成工作绩效信息，并提出变更请求

相关方不配合项目工作（无论主观客观原因）时，

1. 备选方案分析。见 9.2.2.5 节。在相关方参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
2. 根本原因分析。见 8.2.2.2 节。开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。 相关方分析。见 13.1.2.3 节。
3. 开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。

三、 输入输出

项目相关方管理各过程输入输出之间的关系，可以概括为如图3.10.3.1 所示（未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新）

【图3.10.3.1】

• 识别相关方
  根据项目章程， 识别相关方，编制相关方登记册。
  如果项目部分工作需要外包．那么与采购有关的个人或组织（如招标代理机构、潜在卖方）也是项目相关方，需要依据采购文件把他们添加到相关方登记册中
• 规划相关方管理
  根据项目管理计划中已有的分项管理计划和相关方登记册，编制相关方管理计划
• 管理相关方参与
  需要根据相关方管理计划和沟通管理计划，实际与相关方打交道
  需要把项目变更的情况（ 变更日志）通知相关方
  与相关方打交道的过程中，要把所发现的问题记录下来，形成问题日志
  可能要提出变更请求
• 控制相关方参与
  需要根据项目管理计划和项目文件（其中包括相关方登记册），来分析体现在工作绩效数据和问题日志中的相关方管理实际情况，形成工作绩效信息