项目管理知识体系指南 （四）

本文摘自《PMBOK指南》第六版的第一部分的项目整合管理，可谓目录的丰富版。

文章为预习总结笔记，以求深刻理解，部分内容难免为个人臆测。

有不同见解的大侠可以留言指教。

引用无需注明出处。

四、项目整合管理

项目整合管理的核心概念

项目经理要整体把控，需要对最终的结果负责，需要对各个层面的信息交流以及进度等把控。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

1）、使用自动化工具。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统（PMIS）和自动化工具来收集、分析和使用信息，以实现项目目标和项目收益。

2）、使用可视化管理工具。用于团队更好的交流共享

3）、项目知识管理。预测不稳定性，并做好积累知识并做好交接。

4）、增加项目经理的职责。对高层的项目相关内容要有充分的了解

5）、混合型方法。就是多接触学习新方法。

裁剪时需要考虑的因素

1）、项目生命周期：项目时间和阶段规划

2）、开发生命周期：开发的方式迭代还是增量？预测型还是适应型？等

3）、管理方法：选择适合的

4）、知识管理：营造良好的工作氛围

5）、变更：如何管理变更

6）、治理：考虑监控机构、委员会等对报告的要求是什么？

7）、经验教训：在项目期间或结束时需要哪些信息数据作为积累

8）、效益：在何时或如何控制成本，确保最终的盈利性

4.1制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程。

4.1.1制定项目章程：输入

4.1.1.1商业文件

1）商业论证：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。

4.1.1.2协议：

1）协议：协议书、意向书、口头协议等。

4.1.1.3事业环境因素：

1）政府或行业标准、法律法规要求、公司文化规章等

4.1.1.4组织过程资产：

1）组织的标准政策、流程和程序；监督和方法；

4.1.2制定项目章程：工具与技术

4.1.2.1专家判断

在各个方面由各个方面的专家诊断。

4.1.2.2数据收集

1）团队的头脑风暴 2）专家的焦点小组 3）领导的访谈

4.1.2.3人际关系与团队技能

1）冲突管理：达成目标、成功标准等达成一致意见

2）引导 ：

3）会议管理：了解各方意见并商讨

4.1.2.4会议

4.1.3制定项目章程：输出

4.1.3.1项目章程

1）项目目的；

2）成功标准；

3）整体项目风险等。。。

4.1.3.2假设日志

1）记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2制定项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的所有组合部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.2.1制定项目管理计划：输入

4.2.1.1项目章程

1）至少要定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个部分中进一步细化。

4.2.1.2其他过程的输出：

4.2.1.3事业环境因素：

1）政府或行业标准、法律法规要求、公司文化规章等

4.2.1.4组织过程资产：

1）组织的标准政策、流程和程序；监督和方法；

4.2.2制定项目管理计划：工具与技术

4.2.2.1专家判断

在各个方面由各个方面的专家诊断。例如：裁剪项目管理过程、确定过程所需工具与技术等

4.2.2.2数据收集

1）团队的头脑风暴 2）专家的焦点小组 3）领导的访谈

4.2.2.3人际关系与团队技能

1）冲突管理：达成目标、成功标准等达成一致意见

2）引导 ：

3）会议管理：了解各方意见并商讨

4.2.2.4会议

4.2.3制定项目管理计划：输出

4.2.3.1项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合并综合所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。具体需要哪些项目管理文件，取决于具体项目的需求。

4.3指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.3.1指导与管理项目工作：输入

4.3.1.1项目管理计划

1）至少要定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个部分中进一步细化。

4.3.1.2项目文件：

1）变更日志

2）经验教训登记册

3）里程碑清单

4）项目沟通记录

4.3.1.3批准的变更请求：

见4.6.1.3

4.3.1.4事业环境因素：

1）政府或行业标准、法律法规要求、公司文化规章、基础设施等

4.3.1.5组织过程资产：能够影响指导与管理项目工作过程的

1）组织的标准政策、流程和程序；

2）绩效测量数据库

3）问题与缺陷管理数据库

4）变更与风险控制

4.3.2指导与管理项目工作：工具与技术

4.3.2.1专家判断

考虑具备相关知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1）项目所在行业及关注的领域的技术知识。

2）成本和预算管理

3）法规与采购

4）组织治理

4.3.2.2项目管理信息系统（PMIS）

PMIS提供信息技术软件工具，例如进度进化软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统。

4.3.2.3会议

会议类型：开工会议、技术会议、敏捷和迭代规划会议、每日站会、指导小组会议等

4.3.3指导与管理项目工作：输出

4.3.3.1可交付成果

某一过程或阶段输出的可核实的产品、成果或服务能力。

一旦完成可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制.

4.3.3.2工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

4.3.3.3问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

4.3.3.4变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果获基准的正式提议。可能包括：

1）、纠正措施

2）、预防措施

3）、缺陷补救

4）、更新

4.3.3.5项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都已变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任意组成部分都可在本过程中通过变更请求加以更新。

4.3.3.6项目文件更新

4.3.3.7组织过程资产更新

4.4管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编辑的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。

显性知识缺乏情境，可做不同解读，所以易分享，但无法确保正确的理解或应用。隐性知识虽蕴含情境，却很难编辑。

从组织角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目、开始之前、开展期间和结束之后的到运用。

4.4.1管理项目知识：输入

4.4.1.1项目管理计划

1）见4.2.3.1项目管理计划的所有组成部分均为本国过程的输入。

4.4.1.2项目文件：

1）经验教训登记册，提供有效知识管理实践

2）项目团队派工单：说明项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识

3）资源分解结构：了解团队拥有和缺乏的知识

4）相关方登记册：了解他们可能拥有的知识

4.4.1.3可交付成果：

4.4.1.4事业环境因素：

1）政府或行业标准、法律法规要求、公司文化规章、基础设施等

4.4.1.5组织过程资产：能够影响指导与管理项目工作过程的

1）组织的标准政策、流程和程序；

2）绩效测量数据库

3）问题与缺陷管理数据库

4）变更与风险控制

4.4.2指导与管理项目工作：工具与技术

4.4.2.1专家判断

考虑具备相关知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1）项目所在行业及关注的领域的技术知识。

2）成本和预算管理

3）法规与采购

4）组织治理

4.4.2.2知识管理

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

工具和技术包括：

1）人际交往

2）实践社区和特别兴趣小组

3）会议

4）知识分享活动

4.4.2.3项目信息管理

信息管理工具和技术用于创造信息并建立人们与信息之间的联系。

1)编辑显性知识的方法，例如如何确定经验登记册的条目

2）经验教训登记册

3）项目管理信息系统

4.4.2.4人际关系与团队技能

包括：积极倾听、引导、领导力、政治意识。

4.4.3指导与管理项目工作：输出

4.4.3.1经验教训登记册

可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

4.4.3.2项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都已变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任意组成部分都可在本过程中通过变更请求加以更新。

4.4.3.3项目文件更新

4.4.3.4组织过程资产更新

4.5监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.5.1监控项目工作：输入

4.5.1.1项目管理计划

1）见4.2.3.1监控项目工作包括查看项目的各个方面。

4.5.1.2项目文件：

1）经验教训登记册，提供有效知识管理实践

2）里程碑清单

3）问题日志：记录监督谁负责在目标日期内解决特定问题。

4）进度预测：进度预测基于项目以往的绩效

4.5.1.3工作绩效信息：

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

4.5.1.4协议：

见12.2.3.2.采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。

4.5.1.5事业环境因素

1）组织的标准政策、流程和程序；

2）绩效测量数据库

3）项目管理信息系统

4）基础设施

4.5.1.6组织过程资产

1）组织的标准政策、流程和程序；

2）绩效测量数据库

3）项目管理信息系统

4）监督和报告方法

5）财务控制程序等

4.5.2监控项目工作：工具与技术

4.5.2.1专家判断

考虑具备相关知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1）挣值分析。

2）数据的解释和情景化

3）趋势分析

4）合同管理

4.5.2.2数据分析

备选方案分析

成本效益分析

偏差分析

趋势分析

根本原因分析

4.5.2.3决策

可用于本过程的决策技术包含投票等

4.5.2.4会议

4.5.3指导与管理项目工作：输出

4.5.3.1工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。

4.5.3.2变更请求

见4.3.3.4.通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求与进度或成本基准。

4.5.3.3项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都已变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

4.5.3.4项目文件更新

4.6实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.6.1监控项目工作：输入

4.6.1.1项目管理计划

见4.2.3.1。项目管理计划组件包括：

1）变更管理计划 见4.2.3.1

2）配置管理计划 见4.2.3.1

3）范围基准 见5.4.3.1

4）进度基准 见6.5.3.1

5)成本基准 见7.3.3.1

4.6.1.2项目文件：

1）估算依据 指出持续时间、成本、资源估算是如何得出的

2）需求跟踪矩阵

3）风险报告

4.6.1.3工作绩效报告：

包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

4.6.1.4变更请求：

4.6.1.5事业环境因素

1）组织的标准政策、流程和程序；

2）绩效测量数据库

3）项目管理信息系统

4）基础设施

4.6.1.6组织过程资产

1）变更控制；

2）批准与签发变更的程序

3）项目管理信息系统

4）监督和报告方法

5）财务控制程序等

4.6.2实施整体变更控制：工具与技术

4.6.2.1专家判断

考虑具备相关知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1）项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识。

2）法律法规

3）法规与采购

4）配置管理

4.6.2.2变更控制工具

识别配置项

纪录并报告配置项状态

进行配置项合适与审计

4.6.2.3数据分析

备选方案分析、成本效益分析等

4.6.2.4决策

4.6.2.5会议

4.6.3实施整体变更控制：输出

4.6.3.1批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。

4.6.3.2项目管理计划更新

4.7结束项目或阶段

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

未达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：确保文件的最新性，成本已计入、客户确认验收、多余的项目材料处理、最终项目报告等

4.7.1结束项目或阶段：输入

4.7.1.1项目章程

1）见4.1.3.1项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

4.7.1.2项目管理计划：

项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。

4.7.1.3项目文件：

项目文件包括：假设日志、估算依据、变更日志、里程碑清单等等

4.7.1.4验收的可交付成果：

见5.5.3.1.

4.7.1.5商业文件

1）商业论证；

2）效益管理计划

4.7.1.6协议

1见12.2.3.2

4.7.1.7采购文档

1见12.3.1.4.为关闭合同，需收集全部采购文档并建立索引和加以归档。

4.7.1.8组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括：

1）、项目或阶段收尾指南或要求

2）、配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

4.7.2.1结束项目或阶段：工具与技术

4.7.2.1专家判断

考虑具备相关知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1）管理控制。

2）审计

3）法规与采购

4）法律法规

4.7.2.2数据分析

回归分析

文件分析

偏差分析

趋势分析

趋势分析

4.7.2.3会议

可用于本过程的决策技术包含投票等

4.7.2.4会议

4.7.3结束项目或阶段：输出

4.7.3.1项目文件更新

所有文件为最终版本

4.7.3.2最终 产品、服务或成果移交

4.7.3.3最终报告

可包含如下信息：

1）项目或阶段的概述

2）范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据

3）质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因

4)成本目标包括可接受的成本区间、实际成本以及任何偏差的原因。

5）最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

4.7.3.4组织过程资产更新

1）项目文件

2）运营和支持文件

3）项目或阶段收尾文件

4）经验教训知识库