数据分析助力管理后备培养计划（培训经理成长手册之八）

       前段时间，有伙伴问：公司现行管理层级架构下，下一层是上一次层的天然后备，为啥还要做“管理后备”计划？的确，现实中也见过不少“看上去很美”的管理后备培养计划，一方面“空降干部”和破格提拔冲淡了“后备库”的存在意义；另一方面选出来的优越感和后期培养的资源倾斜，却又使后备们心气增高、视野开阔，“备而无用”只会加快其另谋高就。

       因此，管理者后备做不做的确是个值得商榷的问题。为了确保有效性，后备计划应该建立在对现职管理者大数据分析的基础上。一般的分析维度有：任职平均年龄、任职平均年限，任职数量分布等。

       1、任职平均年龄。随着任职层级的升高，平均年龄自然会不断升高。因此不仅需要关注平均年龄值，更要注意每个管理层级间年龄值的绝对差。如图一所示，粗看管理层平均年龄是正态分布的，但是细看你会发现，中层管理者与基层管理者的平均年龄差为7年，甚至高于高层管理者同中层管理者的平均年龄的5年差。这就是数据说明的问题，要去研究造成这种现象的原因是什么。

       这种现象说明，公司目前基层到中层管理可能会有7年的成长期。这种结构下可能增加一个过渡的后备培养计划效果就会很好，这样做也是对现行三层管理结构的必要补充。

       2、任职平均年限。任职年限也是很重要的分析维度，某一管理层级任职年限过长或过短都可能会影响到整个管理者结构的稳定。

       一般来说，平均任职年限长说明这一层次的管理者相对稳定，但流动性差、成长空间偏弱。平均任职年限短则可能反映出这一管理层流动较快，成长性好。当然具体问题要具体分析，数据是死的，造成的原因则可能多种多样。如图二，中层管理者任职年龄最短，而造成这种状况的原因可能多种多样：这个群体流失较多？还是近几年从外部引入较多干部。所以数据出来后还要挖掘产生原因，只有这样才能可能不被数据欺骗。

       3、任职数量分布。这个分析可以结合公司岗位序列展开。如图三所示这家公司处在业务上升期，对一级部管理者的需求很迫切，而处在关键层的副总/总助群体人数严重不足。因此管理者后备计划，应该为这个群体的成长提供人才储备。

       总之，后备计划应该立足于对现有管理者结构的有效补充。特别是针对某一在数量、年限或年龄存在问题的管理层级，进行设计。只有这样，后备培养计划才能起作用、受欢迎、有实效。