导读：
很多工厂的老板表示：月薪五千也招不到什么人，还有很多老员工也都辞职不干了。难道现在的年轻人都不用工作赚钱吗？
招聘现场
现如今，很多工厂不仅过年前陷入用工荒，就连过年后也一直招不到人。很多工厂订单囤了一大批，却苦于没有工人干活。面对着如果完成不了订单就要赔付客户巨额赔偿金的情况，很多老板甚至急的掉头发。
认识的一个朋友老张，在广州开了一家服装厂。由于年前积压了一些订单，加之年后一些新订单量上来，但是工厂到现在还没有招到足量的工人。老张集的头发大把大把的掉，整晚睡不着觉。
老王说很奇怪，明明发出的招工启事上，工资已经提高了一大截，待遇已经给出了最好的，但是前来咨询的人寥寥无几。为什么提高了工资？但是还是没人愿意到工厂干活呢？
老王说很奇怪，明明发出的招工启事上，工资已经提高了一大截，待遇已经给出了最好的，但是前来咨询的人寥寥无几。为什么提高了工资？但是还是没人愿意到工厂干活呢？
一、很多工厂的老板管理方式失当。
很多老板认为，只要给了员工工资，员工就得无限的服从，而且要无休止的服务公司。经常的加班加点是很多人不愿意去工厂上班的原因之一。而且很多老板喜欢给员工许诺，但是最后又没有实现。这就像画饼充饥，你给员工许诺一个大蛋糕，但是最后连面包屑都没有，这让员工如何能静下心来为公司服务？
二、员工在工厂里没有归属感，没有主人翁的待遇。
员工对工厂没有归属感，自然也不会用心干活，大家出来打拼，只是为了能够多挣点钱，反正又不是给自己干活，没必要那么的上心。工厂里走马灯似的招聘员工，员工又走马灯似的辞职，这也就间接导致工厂的生产效益越来越低。
让马云来告诉我们原因何在
马云曾说过，员工辞职无外乎两种原因，第一是钱没给够，第二是干的委屈心里憋屈。很多工厂辞职的工人最大的原因就是干的活多，挣的钱少，说白了就是钱没给够。很多工厂不仅给工人的工资没有达到工人的心理水准，而且动不动就要罚款。
很多时候，工人辛辛苦苦干一个月，最后这罚一点款，那罚一点款，加班费都被工厂罚了回去。这样下去，谁还愿意在工厂里上班呢？简直就是出力不讨好的工作。
马云说过的这句话已经早早的响彻头条圈：
员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
董明珠曾说：
“劳动力成本增长是必然的，一个好的企业应该更多地依靠自己的技术和激励模式。我们面临成本增长的同时，更多是让一线工人从普通工人转化成为技术工人，把人均效益提上来，让员工用价值和结果来说话。如果未来三年，我们的一线员工能拿10万年薪，我觉得(他们)在格力就会有安全感和幸福感。”
好比树苗长成大树一样，树苗想要长成多大多高的树，靠的就是土壤与树本身的潜质。放回来企业里观看，也是同样的道理。企业发展好不好，久不久，最终取决于企业的核心竞争产品、内在文化、发展方向。
绩效激励做到位，员工动力自然足
不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。
企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
固定工资不破，员工的动力从哪来？
业绩下降，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
薪酬的激励性与公平性如何平衡？
员工要安全感又想加工资如何同时实现？
传统薪酬模式最大的特点和缺点是：
1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。
3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。
4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
推荐：KSF为何可以完美取代KPI？因为KSF代表的是利他共赢！
KSF薪酬全绩效系统分五步骤：
以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。
但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。
但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的加薪方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
您企业是否正在用或曾用过KPI，效果如何？相对于KSF薪酬绩效考核，你更倾向于哪个？欢迎讨论、评论！