5S/6S的核心-运用视觉管理使问题无处隐藏

精益制度使用“5S”来支持顺畅的无间断流程与生产间隔时间，同时，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。

当美国人于20世纪70年代与80年代参访日本的工厂时，他们的第一个反应几乎都是：“哇！他们的工厂干净到你可以把掉在地板上的东西捡起来吃的地步！”在日本人看来，维持工厂场所的干净整洁是一种面子，谁想住在猪圈里呢？不过，他们的努力并非只是维持工厂的干净整洁而已。在日本有所谓“5S”方案（“5S”program），以一系列活动去处造成错误、瑕疵的浪费情形与工作场所的损害，这5个S的日文是：seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke，其译文与内容如下：

1.整理（sort）：整理分类，只留下需要的，去除不需要的。

2.条理（straighten）：所有项目都井然有序、有其定点摆放位置。

3.整洁（shine）：整洁的流程往往是一种检验机制，使损害品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。

4.标准化（standardize，制定规范）：制定维持与监督前3个“S”的制度与程序。

5.维持（sustain，自律）：维持一个稳定的工作场所是一种持续改进的过程。

在大规模生产方式下，由于缺乏这5个S，许多浪费情形累积多年，使问题隐藏起来，变成被接受的，但欠缺效率与成效的经营方式。这5个S结合起来创造出了持续改进工作环境的流程。

▌从整理开始，把办公室或工厂中执行创造价值工作所需要使用的东西及不需要使用或很少使用的东西区别开来，把极少使用到的项目标示红色卷标，从工作区域移开。

▌接下来，为每一项零部件或工具规划固定的放置地点，而且摆放顺序位置完全根据操作员使用这些零部件或工具的数量与频率而定，就像进行手术的外科医生进行手术一样，让操作员能够立即取得经常使用的零部件或工具。

▌整洁是确保所有东西天天维持结晶；

▌标准化（参见前一章）是为了维持前3个S；

▌维持则是养成按正确程序行事的习惯，以持续发挥5个S的效益。维持是一项团队导向的持续改进的工具，经理人在运用此工具以支持“5S”中扮演关键角色。

根据我个人的经验，最能维持“5S”的方法是经理人定期（例如每个月）进行核查工作，使用标准化的核查表格，并经常对表现最优秀的团队给予象征性的奖励。

有一个工厂颁予表现最佳的团队一把金扫帚，下次核查时这支金扫帚就会转交到其他表现最佳的团队手中。在一些更加精益工厂，工作团队每周或甚至每天自行进行核查工作，经理人则是随机抽查。

不幸的是，一些公司把“5S”和精益生产方式混淆了。我拜访过不少公司发生过类似如下的故事：几年前，某公司管理层决定尝试精益生产方式，花了100万美元聘请一家训练公司来教导他们“5S”，并进行了许多场“5S”研讨会，工作场所清理干净了，看起来比过去的情况显著改善。但是，这家公司并未因此而节省成本，品质也未见改善。最终，该公司管理层决定中止这项方案。公司后来又恢复了以前的模样。

丰田模式并非只使用“5S”来整理及标示材料、工具与浪费，以维持干净整洁的环境。一个规划良好的精益制度下的视觉管理并不是把大规模生产方式下的作业环境变得干净整洁。

精益制度使用“5S”来支持顺畅的无间断流程与生产间隔时间，同时，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。若使用得当、纯熟，“5S”是规划良好的精益生产方式下的视觉管理流程中的一部分。