作者：陳蔚銘
希腊优格源自地中海地区，以新鲜羊奶制作，相较一般优格多了一道过滤程序使口感更浓厚。它原本只是当地家庭中常见的点心，直到一间希腊食品公司「Fage」大量制造贩售，才开始被称作「希腊优格」。希腊优格在美国从小众市场一路成长到规模数十亿美金的庞大市场，要归功于一位关键人物「Hamdi Ulukaya」。
「Hamdi Ulukaya」来自土耳其，就读大学时因为参与社会运动被政府盯上，只好被迫只身前往美国。因缘际会下买了老工厂，用来自家乡的希腊优格创办「Chobani」，随后一路打败许多食品大厂成为希腊优格的代名词。他是如何在美国站稳脚步、大展身手？又怎么说服许多科技大厂携手解决国内的难民问题？
创新点：用速度及大胆策略颠覆传统食品业造就急速成长，给员工最好的福利、也用影响力改善社会问题。
1. 受政治迫害离开土耳其，用家传技艺在美国站稳第一步
Hamdi Ulukaya来自东土耳其的库德族村庄。从小帮家里牧羊、挤奶、做乳酪，长大后进入安卡拉大学政治系就读，其间接触了许多社会议题，建立起关怀弱势的意识，在求学时就怀着满腔热血投身争取库德族权利的社会运动。
毫不意外地，活跃的Ulukaya很快就成为当局极力想要除去的眼中钉。迫于无奈，他只好在家人安排下带着3000块美金离开土耳其，远渡重洋到美国念书。
到了美国，好不容易在纽约上城区落脚开始学业后，从家里带来的钱又差不多快要用完，英文还不足以沟通的Ulukaya只好在课余时到地毯店、加油站打工。想家却回不去，只能过一天算一天。
某次课堂上，老师要求他们以自己擅长的主题写一篇文章。Ulukaya凭着儿时记忆写下他在家乡农场的点点滴滴：赶着羊群逐水草而居、用羊奶做出美味起司，写着写着，仿佛回到童年的美好时光。
课后，老师邀请他到自家农场作客，请他指导如何制作起司。Ulukaya立刻就爱上这个让他感受到家乡气息的地方，便自告奋勇说服老师让他留在农场打工。
后来，Ulukaya的父亲到美国探亲，闲谈中聊起美国的起司令人失望，不如把家里做的起司引进美国。
Ulukaya想了想，进口起司除了要考虑长途运送的损耗，加上可观的关税成本后大概无利可图。但这让他开始思考在美国创业的可能性。
2002年，他向亲戚朋友借了一笔钱，和后来也到美国的哥哥成立「Euphrates」，生产以羊奶制成、富有咸香风味的Feta起司。几年后，生意上了轨道，Ulukaya终于在美国站稳脚步，展开新的生活。
一天夜里，Ulukaya准备把成堆的垃圾信清掉，不经意地瞥见其中一张广告单写着：「设备齐全的乳品工厂出售！」。
他马上打了通电话，原来是美国食品大厂Kraft Foods将要关闭位于纽约郊区的生产线，开价70万美金出售一间拥有85年历史的工厂。
虽然当下Ulukaya还不知道买了工厂到底要做什么，但他还是著手申请贷款、雇用5位Kraft Foods的前员工。接手工厂之后，召集员工们讨论接下来的计划，顺便为将来的公司取了个新的名字「Chobani」- 来自波斯语中「牧羊人」一词。
过了几天，他们依然毫无头绪。Ulukaya觉得与其坐着空想，不如先动手随便做些事情；于是，Chobani开张后的第一件工作是：重新粉刷老工厂早已斑驳的外墙。
2. 大胆决策、抓住市场空隙，用平价新鲜感打开蓝海新市场
看着这些刷墙刷得不亦乐乎的家伙，当地小镇的披萨店老板是这么想的：「连Kraft Foods都放弃了，这个不知道打哪来的家伙竟然想重新开张？
Ulukaya边漆着墙、一边烦恼着他们的下一步。突然间，他想起小时候爱吃、家里常做的点心「希腊优格」。但当时美国商店里仅有口感稀薄又难吃的传统优格，想吃只能自己在家动手做。
于是他想：能不能把这种「家乡味」作为他们的第一个产品？
正巧，希腊优格在当时因为较高的蛋白质比例及低脂、低糖的特点，开始在一些主打生机饮食的商店里出现。但在一般消费市场，希腊优格的能见度并不高。因此，Ulukaya决定把目标锁定大众市场，让希腊优格成为普遍被接受的日常食品。
在老员工的协助之下，一群人把工厂里的设备做了调整，一边制作小批样品派送、一边等待订单出现。
开张一年后，Chobani终于接下第一笔订单—有位犹太商店的老板订了150杯。好不容易有生意上门，员工连忙赶出产品，12小时内就顺利交货。
过没多久，商店的经理打来告知他们，优格上架后一下子就卖光了，希望可以再追加订单。
接下来三个月，Chobani的知名度随着销售的范围增加而提高，也成功切入Walmart、Target等大卖场。他们烦恼的不再是订单来源，而是生产速度能不能赶上客户需求。
在销售策略上，Ulukaya做了几个大胆的决定。
首先，在销售物品上架时，Ulukaya坚持不让他们的产品放在曝光率低、品牌印象「高贵」的健康食品区，而是摆在传统大品牌的旁边正面对决。这么做可以避免希腊优格被局限于注重健康饮食的小众市场。
通路一开始不太愿意把显眼的货架让给还没成名的小品牌，但当他们发现Chobani的优格越来越受欢迎时，也就不再坚持。
此外，为了和传统优格的瘦长型包装做出区别，Chobani采用较宽扁的外型以方便食用。传统优格商习惯直接把图案印在瓶身，但因为技术局限使色彩打了折扣。而Chobani多加了一层印制胶膜，让色彩更鲜艳，产品看起来变得更可口，容易吸引消费者注意。
其中，最大胆的一步是产品的定价策略。Ulukaya假设未来更多的需求一定可以降低成本，就预先依据大量生产的成本把售价压低。未反映实际成本的售价虽然会提高风险，但亲民的价格确实让消费者乐意尝鲜，反而如预期地卖出更多优格。从结果论，种种积极策略的确奏效，让Chobani交出一张漂亮成绩单。
3. 拒绝食品大厂收购、用速度抢下市占率
Chobani渐渐做出成绩后，也引起Dannon等食品大厂的注意，纷纷提出诱人条件想买下整间公司。
如果Ulukaya这时拿钱走人，下半辈子可以过非常奢华的生活；但他几经挣扎，还是回绝了这些提议，回头专注在Chobani的成长。
这是非常困难的抉择；在食品业界，新进业者接受大公司收购是获利出场的最佳时机。若不这么做，大公司很快就会挟着规模和通路优势推出类似的自有产品，抢走大片市占。
Ulukaya的想法是：「我赌这些大家伙暂时还不会全力追上，我们要趁他们还没完全清醒时让自己跑得更快。」
平均而言，希腊优格成本是传统优格的3倍以上。传统优格商想切进这块市场，就要寻找更多的牛奶来源，投入更多资金改造产线。如此一来，势必对原有产品产生一定程度的排挤效应。从大公司的角度，为一个小众市场影响本业似乎不是那么地划算。
之后的两个月，Chobani盖起大型仓库；一年后，为了拓展西岸市场在Idaho州建造的新工厂完工，期间不停添购机器、雇用更多员工。四年后，每星期产量迅速成长到220万杯、年营业额达到10亿美金。
Chobani的急速成长让Dannon 、General Mills等对手根本来不及反应，成功敲开美国过去几十年来寡占的优格市场，开创一片新局。Ulukaya将这一切归功于他们的「速度」。
一般来说，食品业的新品研发通常需时数年。但在Chobani，缩短上市时间（Time-to-market）是他们最重要的竞争优势。
一天下午，Chobani的会议室里聚集了一群新产品专案的相关人员，每个人都目不转睛地看着Ulukaya抽出汤匙，尝了几口放在桌上的样品后摇了摇头：「我觉得还不到位。」
研发副总Sacher连忙提醒他：这个新构想从他们开始讨论到现在还不到一个星期，所有的科学家和员工马上就用一个周末赶出了第一批，他们可以再试几次。
2015年2月，他们决定推出优格口味的饮料；同年7月，相关产品就已在所有渠道上架。
以快速的产品研发和管理效率将对手远远抛在后面。到了2016年，Chobani在优格市场的市占率已达46%、拥有9条产品线。但接下来，他们也将面临每个成功企业都无可避免的挑战。
4. 推出新产品积极拓展边界，善用社交媒体曝光品牌
短短5年间，Chobani营收规模成长到10亿美金，惊人的成长速度比脸书还快，也让Ulukaya被誉为「食品界的乔布斯」。
经过几年飞速成长，大公司也纷纷加入战场，Chobani面临市场饱和、成长放缓的未来。
根据Nielsen调查，Chobani的营收成长从2010年的150%下滑到2015年只剩5.5%。但Ulukaya仍信心满满，试图用「渐进」和「突破」双管齐下的策略为Chobani增添新的动能。
渐进式成长策略方面，先着手整建原占营收90%的主力产品线，重新设计旧包装。配合节庆、季节和特殊食材推出各种限量版优格。巩固原有地盘不致衰退、进一步在原有基础上刺激新的销量。
另一方面，原本绝大多数（75%）的消费者在早餐时段食用Chobani的优格。为了突破原有格局，Chobani设计Mighty Oats、Ancient Grains和Indulgent系列，以希腊优格取代沙拉、美乃滋这些高热量酱料、搭配燕麦、榖片等高纤食材，希望能将场景从早餐桌延伸到午、晚餐时段，主打注重养生的客群。
此外，也有专属于婴幼儿的「Kids」系列产品，用芒果加菠菜、香蕉加南瓜等兼顾美味和营养的组合争取父母的青睐。
不过，新产品上市最大的挑战是如何让消费者愿意尝鲜。Chobani的方式是在纽约开设实体店面「Chobani SoHo」做为创新实验室；少量试卖新产品的同时，也能在第一线收集顾客意见作为量产参考指标。许多大受好评的特殊口味如「芒果酪梨」、「鹰嘴豆加香草」优格，都在这里诞生。
为了争取更多曝光，Chobani在实体店面、电视广告之外，也跟上潮流大量使用社交媒体行销：在Buzz Feed上传有趣的短片、SoHo店面也成为纽约所有餐厅中前五大的Instagram打卡热点。
在美国市场之外，Chobani也把触角延伸到国际：在澳洲设立育成计画，作为前进亚洲市场的跳板。
5. 不拿股票、把育成当练兵，培育新血一起把饼做大！
2016年10月Chobani Incubator成立，提供餐饮新创企业申请育成计画。获选者将得到2.5万美元的研发基金及Chobani专家的协助，范围涵盖品牌、市场、包装、定价等销售策略，以及制造、食品安全和营养等专业技能。此外，也让团队的新产品在「Chobani SoHo」亮相，在正式量产前先试试水温。
有了高手加持，第一期毕业的新创公司成果还不错，平均销量成长250%、年营业额成长2.6倍。
投入大量心力和资源，Chobani却没要求股权作为回报，而是将育成计画视为企业社会责任的一部分，帮这些后起之秀一把。
当你付出越多、得到的就越多。Chobani的育成计画无形中创造许多无法用金钱衡量的价值：
「我们投入150位员工担任导师。在辅导过程中，他们接受新创企业家们的想法刺激，发现一些专家的盲点、使自己的思考更有弹性。」
「我们学到许多优格之外的知识，一起面对每个新创品牌独一无二的挑战，让Chobani具备更全面的产业知识。」
「一期课程约有550间公司报名，我们从中分析出未来趋势、预测食品业的未来可能会发生什么大事。」
从企业经营的观点，如何顾好现有成果，同时追求新的突破是门大学问。大公司藉由收购新创公司让体质保持新陈代谢是最常见的手段；而Chobani的育成计画也有着异曲同工之妙，但其中最大差别在于：收购只会让自己更好、育成却能让大家一起变好。
从小公司起家一路取得领先地位，Chobani努力和整个生态圈（酪农、包商、员工及相关小企业）共存共荣，是他们能持续前进的关键因素。
6. 魔鬼与天使：登广告攻击对手，却把股票分给员工还雇用难民
曾与Ulukaya密切共事的员工形容：他在商场上像个战士，整天想着如何把对手打得落花流水；另一面的他却又像个牧羊人，给员工最好的照顾也关怀弱势。
Ulukaya曾经大登广告抨击对手，暗示General Mills和Danone的产品含有和杀虫剂相同的成分，让对手气得一状告上法院。广告最后虽被法院勒令停播，却也成功凸显了Chobani坚持使用天然食材的品牌形象。
但从员工的观点，他们不仅享有高于平均水准的薪资，2016年Ulukaya又加码宣布把10%的股份与大家分享。而日常营运也促进工厂所在的地约20亿的地方经济规模、创造接近百分之百的就业率。
在社会企业责任的实践上，从大学时期就持续关心弱势族群的Ulukaya没有忘了早年理想，日理万机的同时还主动协助解决美国国内的难民问题。
Utica是位于纽约中部的城市，当地有座难民庇护中心Mohawk Valley Resource Center for Refugees (MVRCR)。自1981年成立以来，收容过1万6千人次来自全世界流离失所的人们。MVRCR主要的任务是训练这些难民学会基本生活技能，尽快为他们安排工作以自力更生。
2010年，Chobani快速成长的业务需要更多人手。当Ulukaya听说MVRCR面临的难题，回想起刚到美国人生地不熟的自己—紧张、不安却又无法沟通；他马上与MVRCR接触，试着雇用几位员工，找来翻译去除语言隔阂，并提供交通车往返住家和工厂。
计画延续至今，Chobani已接纳了来自19个国家、说着16种语言的员工。
但雇用难民的举动却曾引起当地媒体和居民的强力反弹，认为这些难民会带来疾病和犯罪，Ulukaya甚至收到死亡威胁。
还好在有关当局介入支持及居中协调后，反对声浪渐渐平息。Ulukaya趁着舆论的热度在2015年顺势创办了非营利组织「Tent Foundation」，串连包括Airbnb、Cisco、IBM、Unilever和UPS等知名企业一起协助解决国内的难民问题，捐助生活物资并提供就业机会。
Ulukaya认为：「在这个时代，企业家可以用商业模式在社会议题上做出最有力的改变。」
从现实层面来看，雇用这些为了生存卖命工作的国际难民除了解决自身的人力需求，社会观感也会认为这些公司眼中并不只有获利，综合效益是金钱无法衡量的。
在一次访谈中，Ulukaya被问到当初为何拒绝所有收购提议？他说：「我很享受在创业过程中自我探索的快乐、思考一些有趣的问题，像是：『若我这么做会有什么后果？』、『我该怎么做的更好、更有影响力？』」。
Ulukaya的创业路上，从小工厂到大品牌大胆追求成长速度、做出成绩后提早储备下一波的成长动能；成功之后也没忘了初衷，积极回馈社会实现理想。他的故事就像一杯有着浓厚口感，却不停变出新花样的Chobani优格，令人回味再三、有所期待。