流程梳理
流程梳理
很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候，不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用，这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍，所以希望我能分享一些经验。
一、流程的本质
流程是什么？是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。
管理是什么？管理的价值是什么？管理就是把一帮平凡的人组织起来（岗位职责分工/岗位配合/人员识别人岗匹配）、调度好（时机/顺序），发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样，就像我们常说的要达到1+1>2的效能。
对于一个持续发展的企业来说，更需要显性的制度流程，让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序做事标准，这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度，用制度流程执行来推动团队，这是每个管理岗的份内之事。
但就是这么个简单原则导向，却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事，有人认为流程是流程改进部门的事，有人认为流程是质量保证部门的事，有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）是管理者的事。管理者去干嘛了，去奔着业绩目标和事去了，带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通，忙的不亦乐乎。
为什么会这样呢？那是因为最高层/老板也常常盯着业绩，开会也常常对着业务进行讨论，事情没做好就挨K，也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。
但有时候流程又会成为香馍馍。为啥？因为流程的本质是你做啥我做啥，谁先做谁后做。这样就产生问题了，凭啥这事我做？凭啥我要在下游接你的烂事？所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢，又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由，所以很多规定制定/决策都无效，反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区，所以平时也不以流程管理为名，这就进入了权术的层面了，不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来，取得桌面上的争论和妥协。
二、流程梳理与咨询公司
有的老板鸡贼，引入管理咨询公司，把管理咨询公司来梳理自己公司的组织划分/组织职责定义、岗位职责定义/级别定义/晋升通道定义/薪资宽带定义、流程梳理、考核指标定义。管理咨询公司是第三方不是其中利益者可以客观调研客观制定，而且咨询公司还有专业方法还有其他企业做法经验，管理咨询公司在老板的授意下可进可退、在老板和管理层之间起到桥梁和缓冲地带，管理咨询公司也充当组织利益重新切割的开山刀，失败了就算管理咨询的馊主意、成功了老板就心里呵呵。
但管理咨询公司也鸡贼，谁肯当愣头青趟别人的浑水，但自己做的就是这门生意，该怎么掌握这个介入深浅？所以管理咨询公司也当作一个生意项目来公事公办，岗位都梳理了、流程都梳理了，厚厚了几百页。然后呢？
企业根本不缺乏制度规定，汗牛充栋的制度规定企业有的是。往往企业自己制定的制度最后挂在墙上/放在抽屉里，和企业现实根本脱节，现实根本不按照那样规定制度做。企业老板头疼的恰恰是这个问题。是制度不合理因而现实不执行，还是竞争变化快因而不执行，还是执行力不足因而不执行？到底是哪里引发的问题？所以想让咨询公司寻找根源、借鉴其他企业成功做法、提出能适合自己企业做的制度流程。
但做过咨询的老板都有个后遗症就是还是落地不了，甚至让咨询公司的项目经理亲自空降该公司担任高管专门负责制度建设、制度推进。空降兵能推得动？老板给个Title就能推得动？业绩、业绩、业绩！！！谁 VS 谁？
还是我经常老生常谈的那句话：要把党建设到连队，让党成为实实在在的身边人。
什么意思呢？意思就是：我们要有流程建设的担当人。没有专人干、没有明确人干，干个屁啊。
三、流程组织
正确的流程管理不是做一个咨询项目，因为咨询项目的成果是企业一个现在状态的拍照，但企业业务在发展变化，所以流程也需要持续匹配着走。所以需要专门有人负责持续改进。
而刚才也说到，流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）应该是各级管理者的份内之事，但流程也涉及部门内各岗位的协作，也涉及到部门和部门之间的协作，也涉及到企业与企业之间的协作（总部与分公司、公司和合作伙伴、公司和分销渠道），所以这些流程管理需要一个组织来负责。
我把这个体系方法给大家介绍一下：
1、企业有明确的高管有明确的责任负责流程管理领导（可能是CEO也可能是COO）
2、建立流程改进委员会，把各个业务部门的高级管理者和中级管理者都纳入到这个委员会，让大家共同承担流程管理的职责，而不能就CEO或COO一个人使劲推啊使劲推
3、定义管理族各级管理岗位的职责时必须明确加一条：该岗位负有流程制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估的职责，考核每年的流程效率是否有提升
4、开展定期会议，进行流程改进建议提交、讨论、制度评审、推进计划、任务职责分配。该会议由CEO或COO自己主持。
5、定义管理族各级管理岗位的360度绩效时必须明确加一条：流程改进、流程推进执行、流程效率提升的绩效
6、组建一个流程保证部门，专门用于第三方监管流程的执行。因为不能让管理者又制定流程又执行流程又评判流程的执行好坏。所以由流程保证部门来给各级管理岗位的360度绩效中的流程管理绩效进行打分、制衡。这个流程保证部门直属于CEO或COO，这样就不受到业务部门的权力干涉，出了问题也可以直接通达最高领导层
四、流程梳理方法
十五年前一位ISO认证的老师就和我说过一句话：流程管理，就是把你现在事实就这样干的甭管有理无理都统统老老实实记录下来，然后按记录下来的做，天长日久的重复做，发现不能重复做了发现脱成来两张皮了那就再按照现实老老实实修订，修订后再老老实实重复做。这是一个导向。
但我个人更倾向于回到本源去思考。不过我也赞同老师的说法，因为经历了很多企业的流程管理项目和IT固化项目，自己也做了很多年的流程建设和流程推进落地，企业总是因为有历史包袱、利益山头、老板权衡而无法很通畅很合理的制定与执行，往往是经过很多煞费苦心的设计与妥协总算得到制定和执行。很多企业的管理水平不仅一屁股坐在地板上，更说句气话甚至活在过去时，所以能把现在的事实做法写下来、再重复执行，都已经是一件求爷爷告奶奶的事。很多企业连写下来都没人愿意写、不知道如何写、一写就理想化而不能老老实实记录，更别说重复执行。
不过我仍然希望给大家指条正确的路，大家可以根据自己的现实情况来借鉴执行。因为我个人观点是流程不能是独立的流程，它一定和企业的现在开展的业务相关，和企业现在的组织结构、决策模式相关。所以：
1、从我们开展的一条条业务出发，梳理我们粗线条流程环节。要求一个流程环节限定在一个岗位。如果一个流程环节需要涉及多个岗位，说明这个流程环节还需要拆分。为什么要到岗位而不是到部门，因为部门是虚拟的，是由N个切实的岗位组成的。一些岗位关联紧密因而组成了一个部门。
有人梳理流程是从现有组织结构/岗位职责来梳理的，但要知道组织结构会因业务而变化，岗位职责也会因业务而变化，所以我们还是以业务来作为主干线索是根本。
2、根据梳理粗线条流程环节得出的岗位，以岗位为角度，从各个流程环节中把该岗位的流程环节都收集起来，这就构成了该岗位的事实职责。但这个事实职责不一定对。我们要对职责进行分类、分层，我们根据职责相关性以及工作量规模，需要把岗位再细分、再分层级别。这样一个岗位就被细分为均衡工作量、合理分级别（高中低人才）配合的若干岗位。
3、根据这些新的岗位、新的岗位职责定义这些岗位需要的素质要求、工作技能要求。在梳理素质要求和技能要求过程中，还会对岗位细分、岗位级别再螺旋补充完善。
4、根据新的岗位、新的级别再螺旋细化流程，产生新的一版流程
刚才我们提到的方法只是按照业务流这条主线来梳理的流程，但是这样的流程只是协作流程，还不包含管控流程。一个完整的成体系的流程是好几条并行的流程合一的：
1、在业务流程基础上，叠加PDCA流程：计划/评审、分配/执行、管控检查点/汇报、复盘总结/改进、绩效考核
2、在业务流程基础上，叠加上财务预算管控、资金管控流程
3、在业务流程基础上，叠加上质量保证流程：合规性检查流程、异常级别/响应时间要求/预警报告流程
只有这样，组织、业务、协同、管控、财务才能成一个完整事物融为一体而不是各自为政互相脱皮。这样的流程才是有效流程。
五、流程诊断方法
流程梳理出来了，流程需要检查、优化。这就涉及到流程诊断。有以下一些原则方法：
1、是否有多头开始、多头结束、没有结束的流程
2、是否有死循环、互相等待死锁的流程
3、是否有重心不均衡的岗位，这会是以后的流程效率瓶颈，看来还需要细分岗位
4、是否有非常复杂的流程，可能需要把这张流程图做成二级流程。但千万不要产生三级流程。流程保持两级正好。如果觉得流程还是复杂，必须要三级流程，可能是因为流程绘制人把一个岗位的工作业务逻辑算法都当成流程了，要知道流程描述重点是岗位与岗位之间的描述。需要三级流程还有个原因就是岗位职责还是太聚焦到某个岗位瓶颈上了，还需要细分岗位
六、流程与战略
流程的主干是业务，但业务还有根源，那就是企业战略。企业战略不同，业务就会有变化，业务有变化，那流程、组织都要有变化。所以我们必须让流程和战略紧密结合，这样流程就和战略合二为一。
我这里给大家推荐战略地图方法，战略地图是这样把战略和流程、组织、财务、IT结合在一起的：
1、企业愿景、使命、业绩目标（有财务目标、客户目标、市场目标）定义
2、实现目标的客户群定位、分类
3、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售模式定义
4、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售的流程协同定义
5、支撑流程的组织定义、人力定义、财务投资定义、IT匹配定义
更多的知识大家可以阅读相关的战略地图书籍。我给大家推荐的是卡普兰教授的《战略地图》、《平衡计分卡战略实践》
七、流程与IT
企业最头疼的就是流程搞完放到柜子里，企业老板也一直强调要落地要落地。IT作为一种可以固化、可以强制工序、可以信息共享的工具，是制度流程落地最好的工具。
但经常看到的问题是：管理咨询公司不懂IT，而软件公司不懂管理咨询，导致流程和IT老是两张皮。
正好现在产生了一类软件叫BPM软件，可以用IT工具画流程图/组织结构图、可以流程版本管理/流程改进、可以把流程的每个环节定义成输入表单和输出查询/报表，也可以记录每个流程环节输入输出的执行效率，这样给流程监控、流程报警、流程绩效评估都带来很好的便利。而且BPM软件把流程绘制和流程固化进IT组成了一体化，这样流程改进部门做的流程就和IT部门很容易对接，不会产生太多的中间传递转换失真两张皮问题。
但现在这个行当有许多的鱼龙混杂。过去卖OA软件的现在也称BPM，偏重表单定义、审批流程定义、查询制作、报表制作。过去卖知识管理软件的现在也称BPM，把流程当作一种知识来进行文档化管理、共享。
我们也要认清楚业务处理软件和BPM软件的区别。比如有些业务处理软件本身就隐含业务流程和PDCA管理流程，比如采购管理、合同管理、价格管理等等。做的好的业务软件都自身包含了BPM引擎和BPM功能，让业务处理和流程管理融为一体。但大多软件商没有这个实力，于是业务处理是业务处理软件，流程管理软件又是一套软件，两套又不挨着。而两者融为一体的软件又非常贵。这让企业都头疼不已。这就是现实。
在结尾我又想起了我的一位CIO朋友给我的一个告诫：千万别梳理流程，因为流程本质就是职责问题，职责本质就是权力和责任的分割。但中国人自古鸡贼都希望自己权力大大而责任又小小，但这话不能拿桌面上说，所以少制度多人治，这都是历史包袱，连老板也解决不了。要梳理让咨询公司成立独立咨询项目去干，少和IT项目掺乎，让咨询公司前面当枪当炮灰。
我不禁怅然。
很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候，不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用，这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍，所以希望我能分享一些经验。
一、流程的本质
流程是什么？是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。
管理是什么？管理的价值是什么？管理就是把一帮平凡的人组织起来（岗位职责分工/岗位配合/人员识别人岗匹配）、调度好（时机/顺序），发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样，就像我们常说的要达到1+1>2的效能。
对于一个持续发展的企业来说，更需要显性的制度流程，让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序做事标准，这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度，用制度流程执行来推动团队，这是每个管理岗的份内之事。
但就是这么个简单原则导向，却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事，有人认为流程是流程改进部门的事，有人认为流程是质量保证部门的事，有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）是管理者的事。管理者去干嘛了，去奔着业绩目标和事去了，带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通，忙的不亦乐乎。
为什么会这样呢？那是因为最高层/老板也常常盯着业绩，开会也常常对着业务进行讨论，事情没做好就挨K，也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。
但有时候流程又会成为香馍馍。为啥？因为流程的本质是你做啥我做啥，谁先做谁后做。这样就产生问题了，凭啥这事我做？凭啥我要在下游接你的烂事？所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢，又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由，所以很多规定制定/决策都无效，反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区，所以平时也不以流程管理为名，这就进入了权术的层面了，不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来，取得桌面上的争论和妥协。
二、流程梳理与咨询公司
有的老板鸡贼，引入管理咨询公司，把管理咨询公司来梳理自己公司的组织划分/组织职责定义、岗位职责定义/级别定义/晋升通道定义/薪资宽带定义、流程梳理、考核指标定义。管理咨询公司是第三方不是其中利益者可以客观调研客观制定，而且咨询公司还有专业方法还有其他企业做法经验，管理咨询公司在老板的授意下可进可退、在老板和管理层之间起到桥梁和缓冲地带，管理咨询公司也充当组织利益重新切割的开山刀，失败了就算管理咨询的馊主意、成功了老板就心里呵呵。
但管理咨询公司也鸡贼，谁肯当愣头青趟别人的浑水，但自己做的就是这门生意，该怎么掌握这个介入深浅？所以管理咨询公司也当作一个生意项目来公事公办，岗位都梳理了、流程都梳理了，厚厚了几百页。然后呢？
企业根本不缺乏制度规定，汗牛充栋的制度规定企业有的是。往往企业自己制定的制度最后挂在墙上/放在抽屉里，和企业现实根本脱节，现实根本不按照那样规定制度做。企业老板头疼的恰恰是这个问题。是制度不合理因而现实不执行，还是竞争变化快因而不执行，还是执行力不足因而不执行？到底是哪里引发的问题？所以想让咨询公司寻找根源、借鉴其他企业成功做法、提出能适合自己企业做的制度流程。
但做过咨询的老板都有个后遗症就是还是落地不了，甚至让咨询公司的项目经理亲自空降该公司担任高管专门负责制度建设、制度推进。空降兵能推得动？老板给个Title就能推得动？业绩、业绩、业绩！！！谁 VS 谁？
还是我经常老生常谈的那句话：要把党建设到连队，让党成为实实在在的身边人。
什么意思呢？意思就是：我们要有流程建设的担当人。没有专人干、没有明确人干，干个屁啊。
三、流程组织
正确的流程管理不是做一个咨询项目，因为咨询项目的成果是企业一个现在状态的拍照，但企业业务在发展变化，所以流程也需要持续匹配着走。所以需要专门有人负责持续改进。
而刚才也说到，流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）应该是各级管理者的份内之事，但流程也涉及部门内各岗位的协作，也涉及到部门和部门之间的协作，也涉及到企业与企业之间的协作（总部与分公司、公司和合作伙伴、公司和分销渠道），所以这些流程管理需要一个组织来负责。
我把这个体系方法给大家介绍一下：
1、企业有明确的高管有明确的责任负责流程管理领导（可能是CEO也可能是COO）
2、建立流程改进委员会，把各个业务部门的高级管理者和中级管理者都纳入到这个委员会，让大家共同承担流程管理的职责，而不能就CEO或COO一个人使劲推啊使劲推
3、定义管理族各级管理岗位的职责时必须明确加一条：该岗位负有流程制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估的职责，考核每年的流程效率是否有提升
4、开展定期会议，进行流程改进建议提交、讨论、制度评审、推进计划、任务职责分配。该会议由CEO或COO自己主持。
5、定义管理族各级管理岗位的360度绩效时必须明确加一条：流程改进、流程推进执行、流程效率提升的绩效
6、组建一个流程保证部门，专门用于第三方监管流程的执行。因为不能让管理者又制定流程又执行流程又评判流程的执行好坏。所以由流程保证部门来给各级管理岗位的360度绩效中的流程管理绩效进行打分、制衡。这个流程保证部门直属于CEO或COO，这样就不受到业务部门的权力干涉，出了问题也可以直接通达最高领导层
四、流程梳理方法
十五年前一位ISO认证的老师就和我说过一句话：流程管理，就是把你现在事实就这样干的甭管有理无理都统统老老实实记录下来，然后按记录下来的做，天长日久的重复做，发现不能重复做了发现脱成来两张皮了那就再按照现实老老实实修订，修订后再老老实实重复做。这是一个导向。
但我个人更倾向于回到本源去思考。不过我也赞同老师的说法，因为经历了很多企业的流程管理项目和IT固化项目，自己也做了很多年的流程建设和流程推进落地，企业总是因为有历史包袱、利益山头、老板权衡而无法很通畅很合理的制定与执行，往往是经过很多煞费苦心的设计与妥协总算得到制定和执行。很多企业的管理水平不仅一屁股坐在地板上，更说句气话甚至活在过去时，所以能把现在的事实做法写下来、再重复执行，都已经是一件求爷爷告奶奶的事。很多企业连写下来都没人愿意写、不知道如何写、一写就理想化而不能老老实实记录，更别说重复执行。
不过我仍然希望给大家指条正确的路，大家可以根据自己的现实情况来借鉴执行。因为我个人观点是流程不能是独立的流程，它一定和企业的现在开展的业务相关，和企业现在的组织结构、决策模式相关。所以：
1、从我们开展的一条条业务出发，梳理我们粗线条流程环节。要求一个流程环节限定在一个岗位。如果一个流程环节需要涉及多个岗位，说明这个流程环节还需要拆分。为什么要到岗位而不是到部门，因为部门是虚拟的，是由N个切实的岗位组成的。一些岗位关联紧密因而组成了一个部门。
有人梳理流程是从现有组织结构/岗位职责来梳理的，但要知道组织结构会因业务而变化，岗位职责也会因业务而变化，所以我们还是以业务来作为主干线索是根本。
2、根据梳理粗线条流程环节得出的岗位，以岗位为角度，从各个流程环节中把该岗位的流程环节都收集起来，这就构成了该岗位的事实职责。但这个事实职责不一定对。我们要对职责进行分类、分层，我们根据职责相关性以及工作量规模，需要把岗位再细分、再分层级别。这样一个岗位就被细分为均衡工作量、合理分级别（高中低人才）配合的若干岗位。
3、根据这些新的岗位、新的岗位职责定义这些岗位需要的素质要求、工作技能要求。在梳理素质要求和技能要求过程中，还会对岗位细分、岗位级别再螺旋补充完善。
4、根据新的岗位、新的级别再螺旋细化流程，产生新的一版流程
刚才我们提到的方法只是按照业务流这条主线来梳理的流程，但是这样的流程只是协作流程，还不包含管控流程。一个完整的成体系的流程是好几条并行的流程合一的：
1、在业务流程基础上，叠加PDCA流程：计划/评审、分配/执行、管控检查点/汇报、复盘总结/改进、绩效考核
2、在业务流程基础上，叠加上财务预算管控、资金管控流程
3、在业务流程基础上，叠加上质量保证流程：合规性检查流程、异常级别/响应时间要求/预警报告流程
只有这样，组织、业务、协同、管控、财务才能成一个完整事物融为一体而不是各自为政互相脱皮。这样的流程才是有效流程。
五、流程诊断方法
流程梳理出来了，流程需要检查、优化。这就涉及到流程诊断。有以下一些原则方法：
1、是否有多头开始、多头结束、没有结束的流程
2、是否有死循环、互相等待死锁的流程
3、是否有重心不均衡的岗位，这会是以后的流程效率瓶颈，看来还需要细分岗位
4、是否有非常复杂的流程，可能需要把这张流程图做成二级流程。但千万不要产生三级流程。流程保持两级正好。如果觉得流程还是复杂，必须要三级流程，可能是因为流程绘制人把一个岗位的工作业务逻辑算法都当成流程了，要知道流程描述重点是岗位与岗位之间的描述。需要三级流程还有个原因就是岗位职责还是太聚焦到某个岗位瓶颈上了，还需要细分岗位
六、流程与战略
流程的主干是业务，但业务还有根源，那就是企业战略。企业战略不同，业务就会有变化，业务有变化，那流程、组织都要有变化。所以我们必须让流程和战略紧密结合，这样流程就和战略合二为一。
我这里给大家推荐战略地图方法，战略地图是这样把战略和流程、组织、财务、IT结合在一起的：
1、企业愿景、使命、业绩目标（有财务目标、客户目标、市场目标）定义
2、实现目标的客户群定位、分类
3、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售模式定义
4、针对目标客户群的产品、服务、营销、销售的流程协同定义
5、支撑流程的组织定义、人力定义、财务投资定义、IT匹配定义
更多的知识大家可以阅读相关的战略地图书籍。我给大家推荐的是卡普兰教授的《战略地图》、《平衡计分卡战略实践》
七、流程与IT
企业最头疼的就是流程搞完放到柜子里，企业老板也一直强调要落地要落地。IT作为一种可以固化、可以强制工序、可以信息共享的工具，是制度流程落地最好的工具。
但经常看到的问题是：管理咨询公司不懂IT，而软件公司不懂管理咨询，导致流程和IT老是两张皮。
正好现在产生了一类软件叫BPM软件，可以用IT工具画流程图/组织结构图、可以流程版本管理/流程改进、可以把流程的每个环节定义成输入表单和输出查询/报表，也可以记录每个流程环节输入输出的执行效率，这样给流程监控、流程报警、流程绩效评估都带来很好的便利。而且BPM软件把流程绘制和流程固化进IT组成了一体化，这样流程改进部门做的流程就和IT部门很容易对接，不会产生太多的中间传递转换失真两张皮问题。
但现在这个行当有许多的鱼龙混杂。过去卖OA软件的现在也称BPM，偏重表单定义、审批流程定义、查询制作、报表制作。过去卖知识管理软件的现在也称BPM，把流程当作一种知识来进行文档化管理、共享。
我们也要认清楚业务处理软件和BPM软件的区别。比如有些业务处理软件本身就隐含业务流程和PDCA管理流程，比如采购管理、合同管理、价格管理等等。做的好的业务软件都自身包含了BPM引擎和BPM功能，让业务处理和流程管理融为一体。但大多软件商没有这个实力，于是业务处理是业务处理软件，流程管理软件又是一套软件，两套又不挨着。而两者融为一体的软件又非常贵。这让企业都头疼不已。这就是现实。
在结尾我又想起了我的一位CIO朋友给我的一个告诫：千万别梳理流程，因为流程本质就是职责问题，职责本质就是权力和责任的分割。但中国人自古鸡贼都希望自己权力大大而责任又小小，但这话不能拿桌面上说，所以少制度多人治，这都是历史包袱，连老板也解决不了。要梳理让咨询公司成立独立咨询项目去干，少和IT项目掺乎，让咨询公司前面当枪当炮灰。
我不禁怅然。