第一个理念 事情其实很简单
只问简单的问题：谁（谁（Who）？什么内容（What）？为什么（Why）？在哪里（Where）？什么时候（When）？怎样发生的（How）？产生了什么样的结果（Which）？只寻求简单的答案。当你和高科技人员打交道时，这一点特别重要。记住这个缩写词“KISS”（KeepItSimple，Stupid）——让事情变得简单易懂。
上第一堂金融课时，教授走进来对着台下的银行投资者和公司总裁说了一句话：“永远不要断了资金链。”这是不是对一个成功企业的精准描述？你肯定赞同。
做好营销的关键就在于能否用最简单的方式向客户解释清楚，为什么你的某些产品值得他们购买。
总有一个简单的方法能够解决你所面临的问题——只需要找到它！
1.寻找简单的解决方法。要学会问一个简单的问题：“完成这件事情的最简单方法是什么？”
2.看看你能否用不超过25个字把某件事情描述清楚——一个事件、一个问题、一个解决方法或一个建议。你能在30秒内完成这件事情吗？这是一次“电梯公关”，意思是你在电梯里遇到了某个重要的人物，你必须在电梯到达的几十秒内把你的信息完整准确地传递给他。还有一种方法就是你把信息传递的对象看作6岁小孩，看看通过何种方式能够让他理解。
3.如果你发现自己采用了某种复杂的解决方法或者思路，那么你可能已经走上了错误的道路。回过头来，用简单的理念重新审视这个问题。
4.只问简单的问题：谁？什么内容？为什么？在哪里？什么时候？怎样发生的？产生了什么样的结果？
5.只寻求简单的答案。当你和高科技人才打交道时，这一点尤其重要。6.记住这个缩写词“KISS”（KeepItSimple，Stupid）——让事情变得简单易懂。
第二个理念 弄明白自己要做什么
无论是一次会议、一场演讲、一天、一个星期、一年还是一辈子，无论是一个小小的发明，还是雄心壮志，或者其他任何事情，如果你不知道自己的目的何在，那么你将会步履维艰。
我们没有时间来计划这件事情，赶紧去做吧”这种观点是绝对错误的。即使是一点点的计划也比盲目去干要好得多。
既然知道了自己想做什么，那么你就面临两个需要解决的问题，它们是：真正理解你努力想做的事情。搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的。
在做任何事情之前，你首先需要确定，老板或者客户到底想要你做什么。因此，你要问自己一个问题：“这个工作最终要达到什么目标？”什么事件的出现，标志着这项工作的结束？
搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的所有的项目，不管大小，都有其利益相关者。项目的成功与否会影响这些人的利益，让利益相关者永远开心是成功的关键。
成功的项目可以用一个词语来概括，那就是让“利益相关者”开心：你要明确地告诉利益相关者他们将会得到什么。最简单的办法就是直接去问他们，而不要假定自己很了解；也不要认为所有的利益相关者想要的东西都是一样的，更不要简单地认为所有利益相关者同等重要。
具体工作形象化形象化就是尝试想象出事情的形态。
形象化是一个很重要的技能，因为它会帮助你从多种角度去观察自己想要做的事情。通过把具体工作形象化，会产生很多戏剧化的、影响广泛的效果。
通过“什么事情标志着该项工作的结束”这个问题，你能发现“发布招聘广告”这件事情根本不是一个单方面的工作，也不像看上去那么简单。
所谓形象化，就是对自己想要做的工作，在脑海中虚拟整个工作流程，评估每个工作环节存在的问题和产生的影响。
要设定个人目标，最好的方法就是想象一下，当这个目标实现时你的生活会变成什么样子。
世界上的事情并非都按照我们设想的那样发生。有些时候，几乎在我们刚刚确定利益相关者想要什么并开始这个项目时，事情就发生变化了。有些问题的出现是因为利益相关者应该提前告诉我们却没有；有些问题是因为我们应该提前预见到却没有；还有就是商业大环境发生了变化，或者我们需要应对竞争对手的某些行为；或者是当局将我们项目中的人员转到了其他项目上。而这种复杂多变，正是项目所具有的现实本性。
比如说你的目标是模糊，你最好学会解决它。如果你不尝试解决，你将会因此面临困境。在为模糊不清的目标耗费精力后，你只会发现自己所做的很多事情都是错误的。
所有工作的有效标准都是可以确定的，只是需要费一点时间。而这项工作需要你自己来做，因为你一旦确立了考核标准，那么你所做的一切都会朝着完成目标的正确方向前进，从你自己的角度讲，你的努力将不会白费。
第三个理念 任何事情都有连续性
总而言之，不注意事件的连续性，你什么事情都做不了。
但是如果你问“接下来怎么办”，或者他自告奋勇地说“那么接下来应该这样”，事情就能够连续性地发展下去。
你参加的会议是不是经常出现下面的情况：在一个思想交流会议中，所有人都赞成去解决问题并且制订了方法，然后大家就散会了。而让人惊讶的是，最后什么事情都没有发生。这是因为没有形成会议决议的后续机制，导致事件没有连续性——达成共识就结束了，
太多的公司都制订了宏大的目标，却对“怎样”实现这些目标缺乏关注。正如比尔·盖茨所说的那样：“没有行动的愿望都是白日梦。”
如果你在和一名医生、律师或软件工程师打交道——那么他们的责任应该是清楚地告诉你事情的所有环节和应该注意的事项，而不是大包大揽到自己身上。
你有权问清楚事情的所有细节。比如，你可以问：
接下来会怎样？
你刚刚说的是什么意思？
你能否用通俗的语言来解释刚才的话？
谁在做什么？
为什么花这么长时间（“就是这样”是不合理的回答）？
为什么不能快一些？
阻碍是什么？
用简单的语言跟我解释谁在做什么？
我该怎么做？
你要一直问下去，直到你在脑海中对正在发生的事情形成一幅清晰的画面。不要害怕对专业人士的计划提出建议或改进意见（也就是保持事件的连续性）。一旦他们明白了游戏规则，他们将会为你或者你的公司提供更好的服务。
什么工具能帮助我们建立起事件的连续性？具体来说有以下六个方面：
1.一开始就做好计划；
2.把计划做得详细周到；
3.清楚地说出自己的意图；
4.善于运用知识和假设；
5.懂得运用因果关系；
6.记录已经发生的事情。
之所以如此，并不是因为人们愚蠢或缺乏能力，而是由于他们任务繁多，所以不得不同时开展更多的事情。而对于单一项目而言，并没有给予它足够的有效时间。。
突发事件还是会发生，但这时你就可以省下力气处理那些真正的突发事件，而不是那些因为之前考虑不周而产生的突发事件了。
“恶魔总是藏在细节里”，的确如此。只有当我们深入到细节中去时，只有当我们想象到正在发生的众多事情，想象每一件事情的结果是如何成为另一事件的开始时，我们才能发掘出所有潜在的障碍。
你可能会反对：“我不可能知道所有的事情，也不可能知道所有的细节”。的确如此。那就更简单了。在能运用知识的地方运用它。而遇到一些你没有这方面的知识也不知道接下来会如何演变的事情时，就做一些假设。
你现在所做的这件事情之前从未做过，于是你陷入了巨大的未知危机中。但更经常发生的情况是，我们正在做的事情是之前已经做过的，因此，我们可以利用别人的经验建立事件的连续性——我们团队所积累的经验或许是我们前辈的，或许是我们组织内某个人在某时某地获得的，最终通过自己的经历快速建立起个人的知识库。
明确自己的目标，按照既定计划推进才有可能最终达到目标。假如目标都错了，那么你能做的就只是希望保留尽量多的尊严逃出来。
如果你尚未建立起事件的连续性，那么很可能，处理每件事情你只能蜻蜓点水，而且从来不确定（a）你是否正在处理正确的事情以及（b）你的处理方式是否正确。
为了更好地进行优先处理，需要做到以下几点：审视一下让你忙得不可开交的所有事情，问问自己：“假如我只做一件事情，应该是哪件呢？”得到答案后，对剩下的事情做同样的提问，直到所有的事项都被标注了优先次序。一定要确保没有两个事项处于同样的优先顺序中，否则就不是真正的优先了。
如果就某事达成了一致，那么对任何要发生的事情，事件的连续性肯定会紧随这个“一致”体现出来。人们应该根据共识定下来开展一两项工作（也就是让人们有所行动），以确保随时出现的好的想法在讨论后也不会被遗忘，而是能付诸行动。
第四个 理念如果不去做，永远都做不完
如果人们不去做事情，事情就永远不会做完。当没有完成的事情达到一定数量时，就会出问题，有时甚至更糟。一般来说，人们不会故意地不去做某事。但这为什么还会发生呢？原因有很多，最突出的几点是：困惑，超出承诺和能力范围。
人们不会故意地不去做某事。但这为什么还会发生呢？原因有很多，最突出的几点是：困惑。他们不知道应该去做哪些事情，或者准确地说，他们不知道自己应该做什么。超出承诺范围。他们知道应该做什么但是却没有时间去做。超出能力范围。他们没有做这项工作的专业知识、经验，也没有受过相关培训。因此，如果要解决这一问题，我们必须针对上面三个重要因素采取应对措施，我们的工具是：将工作落实到人。这可以解决个体困惑的问题。舞会卡（依次列出某女士同意与其跳舞的卡片）——解决承诺过多的问题，也可以解决组织内部的混乱状况。使团队的力量最大化。解决能力不足的问题。
在某项工作将要做之前，最好明确负责该项工作的人员，确保有一个热情的、活跃的、可爱的人已经准备好完成这项工作。
其实，我们生活中的大部分时间都是在解决供给与需求问题。我们没有足够的钱（供给）去做我们想做的所有事情（需求）。或者我们做了一桩很成功的生意，收益（增加的供给能力）超过支出（生意的需求）。又或者，我们的生意失败了，因为收益（增加的供给）少于支出（必须满足的需求）。考虑到资源问题，我们（作为一个系统、一个部门、一个组织、一个公司）想做的事情太多，但是人员或设备并不能满足需要。
舞会卡是帮助你认识到自己是否“超出承诺范围”的好工具。
除了之前提到的三点原因：困惑、承诺过多、专业知识和能力欠缺外，还有一个量才使用的问题。进一步讲，我们可以这么想：假定每个人都有优势和弱点，我们怎样做才能使团队发挥出尽可能多的优势，并且减少团队成员的弱点所带来的负面影响？这些分类对你有什么用处呢？最重要的是你能够有针对性地管理工作团队。
这也是大多数时间管理方面的书籍、课程的问题所在，它们并没有提出正确的解决之道。当然，他们可以教你如何更高效地利用时间。但那不是你真正想解决的问题。你真正想解决的问题是：你有太多的事情要做，却没有足够的时间去做。
我们必须学会不做某些事情。自己单独或跟朋友、同事坐到一起，列一份囊括12种如何恰当地说“不”的方式的清单。恰当地说“不”能够使你避开一些没必要去做的事情。
学习按照优先顺序给事情排序，学习并练习制订计划。
总结一下，你是如何解决有太多事情要做却没有足够时间这个问题的呢？
1.弄明白在你的工作（生活）中哪些事情是十分重要的，哪些不是；
2.学会对那些不重要的事情说“不”；
3.对于那些十分重要的事情，做好计划然后付诸行动。
你会更有信心，此时他们即将做出的贡献会是你所期望的。
你已经尝试过很多措施，比如培训人员、改变管理结构和人员构成、制订质量提升计划等，但始终难以根治存在的问题。你是公司的一名员工，你发现自己工作越来越努力，但每天却变得越来越有压力。如果你为上述问题所困扰，这说明你想做的太多而实际能做的太少。
如果你对上面的所有问题都回答是，你可能面临这样一个问题：组织内的需求超出了供给。更简单地说，就是你能力有限但却试图做更多的事情。
雄心勃勃的目标？这是必须的。以创新的思维去完成这一目标？这也是绝对正确的。但目标的制订和行为的选择绝不是以失去理智为代价，也绝不能以第四个理念——如果不去做，永远都做不完——为借口，这个理念并不适用于此类问题。简单地说，如果你公司的员工不具备完成所有工作的能力，公司的目标肯定会落空，想要做的事情也不会全部完成。并且，由于需求（需要做的工作）跟供给（有能力做这些工作的人员）不匹配，最终结果可能会与预期目标背道而驰。
那你应该怎么做呢？答案其实很简单，先找出公司的需求有多少（需要做的工作）以及存在多少供给（有能力做这些工作的人员），按优先顺序列出清单，然后精简清单。无须考虑加班时间或“弹性”目标。
你有没有考虑过，如果没有任何干扰，你的工作将会变得多么简单？你会把整个星期都计划好，准确安排需要做哪些事情。这时候的你，做任何事情都有足够的时间，还能在周五晚上充满成就感、兴高采烈地哼唱着歌曲下班回家。你精心制订的计划会因为各种干扰和意外而终结。很不幸，现实生活并不会像上面说的那样，
为了应对这些干扰，通常的做法是每天都运用“约会法”。下面提供一个简单而有效的方法。1.选择一个星期，在这个星期中，每天都记录下你应对干扰的时间。2.由此算出每天的平均值。3.这就是你在制订一天的计划时要算进去的必要时间。
需要在逆境中求生存、谋增长。这不仅能帮助你度过经济低迷期，还能在形势好转时让你处于一个更有利的位置。
不论你身处什么样的企业里，避免浪费都是改进生产力的有效途径之一。
1.将你负责的所有项目、活动或者事情列一份清单。
2.确保在每一次会议或电话后，针对每一个项目、活动或者事情都有一系列的后续措施（第三个理念）。对于其中的每一件工作，都要保证有一个有能力的人去做。
3.充分发挥团队优势，规避劣势。
4.准备一个舞会卡（时间规划卡），并利用它好好工作。
5.将舞会卡的理念传授给你的工作团队，然后利用这一方法将你们的目标统一起来。
6.你也可以对你的同事这么做。这会让你清楚你们所有人计划的事情是否都符合领导对你们的期许，从而搞明白你的同事对公司的承诺。
7.为公司业务方面的供需关系进行测算，并裁减掉不必要的工作。
8.为应对干扰预留出时间。
第五个理念 事情的结果往往和预期不一样
“如果你不去主动应对项目中存在的风险”，《软件度量》的作者汤姆·吉尔伯写道，“风险就会偷袭你。”
有了工具，就相当于我们在经过雷区时穿着排雷服。第一种工具是采取应急措施，第二种工具是风险管理。
在成熟的行业中，像建筑业、制造业或电影业，处理紧急情况已经成为行业运作的一部分，与购买原材料、提高劳动效率同样重要。不幸的是，目前很多新兴的高科技行业却不能正确认识这一点，我们所倡导的应急措施往往被这类行业的人士嗤之以鼻。
和项目评估一样，风险分析也最好由项目的执行人员完成。所以首先，要将他们集合起来，让他们集体讨论所有其认为在这个项目中会出错的地方。
在项目的开始阶段，犯错误是在所难免的。只要你善于从错误中学习，然后不断改善，就能找到成熟而高效的做事方法，把项目中剩下的事情做好。
第六个理念 明确界定事情的结果
缺乏透明就会导致意外产生。
一旦我们有了完成事件的连续性计划，一旦我们确定了谁去做这份工作，那么在这个连续性事件中的每一份工作，就只能以两种情形中的一种存在：要么完成了，要么失败了——也就是没有完成。
同样，能够清晰地知道在一个大项目或战略中自己要完成什么也相当重要，对事件细化后的每项工作也是如此。每项细化的工作都应该明确工作目标和成果形式，确定一些我们能实实在在看到并能够掌控的东西，通过对成果的检验，我们可以说：“是的，取得这项成果意味着这项工作已经完成了。”因此，检验完成或未完成细分工作就变成了具体形式的成果是否存在这样一件简单的事情。
把整体项目分解成细化的小工作，会激发人们的工作热情和动力。
“事情要么是要么不是”的延伸就是“事情会变得更好还是更糟”。事实上，我们可能会对其发展趋势更感兴趣，即随着时间的推移某件事情是如何发展的。
为了让项目运转得更加完美，应该这么做：当你已经确认下一环节是由其他人负责时，问问自己——你能够做什么来加速下一环节的工作，即便这是其他人应该做的？如果有，那就属于你需要做的工作，所以你应该去做。但是如果实在没有，就请把工作安心地移交给下一个负责人。
第七个理念 学会从他人的角度看问题
换位思考之所以重要，不仅在于这是一种培养同情心的方法，更重要的是，当你与任何层次的人打交道遇到挫折时，能够尽量把自己放在他们的位置上考虑，会更容易理解其观点和做法。
决定事情是简单还是困难的最主要因素是人们的反应。如果人们足够积极并且受到了极好的激励，他们可以移走高山。另一方面，对于正在计划的事情，如果人员没有得到合理的安排，在极端情况下，他们将会中止做它，从而造成负面影响。
你想要做的事情会影响利益相关者。每个利益相关者都有一系列获利条件，即他们想从特定项目或事情中得到的东西。也许，这些多样化的获利条件不能彼此兼容。那些了解北爱尔兰或中东和平对话的人们在理解这个理念上不会存在任何问题。因此，鉴于多样化的获利条件经常或多或少地不能兼容，所以你的目标就是努力寻找一系列每个人都能接受的获利条件。
为了尽可能地降低突发事件的影响，当你被要求出席某个会议时，需要解决以下几个问题：
会议的目标是什么？为什么需要你参加？换句话说，会议组织者认为你能做出什么贡献？你需要提前做哪些准备？会议将持续多长时间？
如果对于上述这些问题，你都不能给出明确的答案，你参加的会议极有可能会失败。如果你坚信常识的重要性，那么你应该明确表示不去参加。如果你想把这一常识传递给其他人，你可以写一封邮件解释原因。
以我多年的经验，大多数传统的工作报告，不论是纸质的还是口述的，都存在上述问题。通常来讲，这类情况报告给人以大量的事情正在发生的印象——我们做了这个，我们做了那个，发生了这个，发生了那个（它要传递的信息是：我们做完了自己的本职工作）。但是，不是每件发生的事情都是好的，因此，有些工作报告也经常热衷于报告那些糟糕的事件（它要传递的信息是：我们真的做完了自己的本职工作）。这些情况报告几乎都会制造一种一成不变的大欢喜结局，让人们感觉尽管有这些事情发生，但毕竟还能凑合。换句话说，几乎没有工作报告会以失败作为自己的汇报结论。
一般而言，人们会对你正在做的事情的以下几个方面感兴趣：
我能不能从中得到我想要的东西，如果不能，我应该怎么做？
这件事情能否按时完成，如果不能，我应该做什么？
我即将获得的东西能满足我的需求吗？
在报告情况时，你要把他们感兴趣的事情告诉他们。此外，你还需要告诉他们事情现在的状态和未来的变化趋势。只有这样，他们才能对事情形成整体的认识。借助实事求是的报告，他们不仅能够理解事情当前的现状，而且能够判断事情将来可能呈现的形态。如此一来，无论事情最后会变成什么样，都不会让任何人吃惊。
世界上肯定还有比你更可怜的人。一般而言，不管你的处境多么潦倒，世界上肯定还有比你更可怜的人。每天都有成千上万人因饥饿、疾病、折磨、死刑、疏忽、虐待和孤独死去。与这些情况相比，我们所遇到的大多数问题都不算什么。下次你感到有压力时，不妨打开报纸或电视，看看全世界都有哪些悲惨的人和事，自己的压力就会小很多。
想象一下，一年后的自己是什么样子？现在让你忧心忡忡的问题到那时会怎么样？你还能记住它吗？想象一下并看看这能否让你有所不同。
“与他人分担，问题就解决了一半。”
大多数案例都证明了，时间是比金钱更有用的商品。这一因素的侧重点在于我们应该掌控自己的时间，确保它能被合理地利用，而不是被浪费，并想方设法避免处理本可以避免的紧急情况。
一定要确保你的报告是有价值的。你知道自己有多忙。其他人其实也和你一样忙——时间似乎从来不够用，却总有那么多需要做的事情。如果想让人们腾出自己宝贵的时间来听你的项目报告，那么你一定要确保它是有价值的。
好的报告是非常罕见的。很多报告都是自以为是、屈尊俯就、争强好胜、令人费解、不着边际、冗长拖沓、滔滔不绝、让人厌烦、太过随意、毫无说服力的，有些报告者甚至对自己所使用的材料都不确定。由此不难想象，当你碰到那些权威、有趣、轻松、幽默、生动并传递出某种坚定信念的报告时，就如同在沙漠中看到了绿洲那样兴奋。如果你能从这些人身上学到有用的东西，你就不用为了成为一个好的报告者去学习相关课程了。
众所周知，人们无法记住太多的东西，所以你最好控制下主要信息的数量。研究表明，人类大脑会首先记住以下内容：学习阶段一开始的内容（首因效应）；学习阶段结束时的内容（近因效应）；以显著或独特的方式强调的内容。研究还表明，人们更容易记住那些他们特别感兴趣的东西，因此，提前了解他们想要获取的信息就显得尤为重要。
不妨利用演练去发现这些问题并提前规避它们。这样做，还能帮你发现报告的薄弱环节，比如哪些地方容易产生误解或不够清晰，从而促使你改进报告。当然，前提是你也是这样看待问题的，即把每一次做报告都当作学习的机会。
不论你正在做什么事情，记住，在几乎所有情况下，你的所作所为都会影响其他人。你能确认被你影响的是哪些人吗？你了解他们的观点和需求吗？这些观点和需求，又有哪些需要被包括在你做的事情中？
总结
本书中基于常识提出的七个理念：
1.事情其实很简单；
2.弄明白自己要做什么；
3.任何事情都有连续性；
4.如果不去做，永远都做不完；
5.结果往往和预期不一样；
6.明确界定事情的结果；
7.学会从他人的角度看问题。
这七个理念的作用：
第一个和第七个理念可以看作贯穿整体的理念，即把事情简单化并从他人的视角看待它们。
第二个理念是关于你到底想达到什么目标的。
第三到第六个理念建立在我们怎样完成我们想要完成的连续性事件的基础上。