著者：［美］亚徳里安 斯莱沃斯基 ［美］大卫 莫里森 ［美］鲍勃 安德尔曼
译者：吴春雷
第一章：市场占有率已经过时
利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。
在过去的几十年里，行业技术进步、企业设计创新、全球竞争加剧以及信息技术的巨大发展，面对激烈的竞争，企业不得不通过降低价格的方式赢得市场占有率，否则面对价格更低的竞争者，企业就要失去客户了，这样，无利润区便诞生了。
错误的企业设计下的增长会更快的损害公司价值，高增长往往是诱人的，也是高风险的，还带来了更大的管理挑战。如果企业一再继续自己的无理扩张，当服务的客户范围超过原先设计初衷时，企业会被迫降价活着将其业务扩展至自身不具有优势的领域。
不过也有一些创新者应运而生，传统认为赢得市场占有率之后利润随之而来，而创新者的逻辑是：对客户来讲最重要的是什么？利润从何而来？我们在这场赢利领域如何获取市场占有率？
第二章：以客户为中心的企业设计
企业需要有破解客户需求变化趋势的愿望，通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能激发客户的激情，引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。
随着时间的推移，企业的重心会发生转移：
为了发现并维持客户，我们必须大规模开阔自己的视野，在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时叮嘱价值链上的两个、三个甚至四个客户群。选择客户群中的2%－3%进行分析，这些客户不鄙视前言客户，也不必有丰富的经验和技术，而是“能够定义未来的客户”，这些人的行为、观念和解决方案代表了未来行业的主流。关键的驱动因素是客户需要什么，而不是企业能提供什么。如果一项技术不是客户需要的，那么企业就必须开发这项技术，采取租用、收购、获取许可证活着寻找合作伙伴的方式提供它。
第三章：利润是如何产生的
IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合航空等企业，它们都是市场占有率的领先者，可是并没有因此获得持续的盈利。日新月异的技术变化和大量的风险资本，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率是一种负担而并非优势。
以下介绍22中盈利模式：
1.客户解决方案模式
为了解客户，制定解决方案，发展与客户良好关系而投资，前期可能出现亏损，但其后会产生可观的利润。例子：通用电气、美国汽车协会、诺德斯特龙
2.产品金字塔模式
满足客户的偏好，会形成塔尖价格高、销量少，塔基价格低、销量大的金字塔模式。利润集中在顶部，二基部是至关重要的战略地位。
3.多单位系统模式
一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的。如酒店行业（基本业务利润低，而回忆业务利润高）。
4.卖座大片模式
在一些特鼎的行业当中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。不同项目成本可能高达5倍，利润高达50倍。
5.利润乘数模式
是指从同一产品，形象、品牌活着服务中重复获得利润。比如迪士尼公司，对同类角色的不同包装，角色不断出现在电影、电视、书刊、服装、手表、午餐饭盒上，以及主题公园和专卖店当中，都能为企业带来利润。
6.创业者模式
随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应也会显现出来：日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。一些企业如软银和ABB建立了小规模的利润中心。有的企业分立出子公司保持和客户的关系，各子公司都对利润和股票负责，最典型的就是美国热电公司。
7.配电盘模式：
通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本，加入交易的买卖双方数量越多，利润就越大。
8.速度模式
在一些行业里，创业者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。利润源自产品和服务的独特性，英特尔公司就是最好的例子。
9.专业模式
在许多行业之中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强能力来自于低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期、良好的价格、细化的服务等等。
10.基础产品模式
在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润却极为可观。比如复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
11.特殊产品模式
当企业开发出一款新的产品时，它就会获得这款产品的溢价。（s代表特殊产品，c代表一般产品。）在竞争者开始模仿之前，特殊产品能给企业带来丰厚的利润。
12.当地领导模式
在许多行业当中，公司的业务基本都在当地，比如食品店、医疗、零售。
13.周期模式
许多行业具有明显的、独特的周期性表现，比如化工、钢铁、工业设备等行业。企业的赢利能力函数呈现周期性变化，制药得知生产能力的利用率便知赢利能力。
14.相对市场占有率模式
市场占有率较高的企业往往利润更高，因为大企业具有丰厚的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势。因而具有定价优势和成本优势，随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。
15.经验曲线模式
随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降。在专业化提供某种产品或服务方面，更具经验的企业比没有这类经验的企业更能赢利。
16.低成本企业设计模式
与通过再造企业设计获得低成本优势的企业相比，专注于积累经验从而获得低成本优势的企业总是稍逊一筹。赢利模式不正确而经验丰富的企业不回有长足的进步。
17.售后模式
在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不适产品或者服务，二是这些产品的售后融资和服务。如果企业所在行业的利润已经在产品之间发生转移，那么企业将不得不去下游寻找新的利润来源。
18.新产品模式
这是关于新产品和增长额之间的函数，新的高利润产品会在初期野蛮生长，锁着产品的逐渐成熟，利润也会随之下降，比如台式电脑。制胜的关键在于做好转移投资的准备。
19.交易规模模式
一些特定行业的利润取决于交易规模，在这样的行业里，睡着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度。所有的利润集中在大额交易中，比如投资银行、不动产、长途空运等等。
20.价值链定位模式
在这些行业当中，利润主要集中在价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润则较少。在个人电脑行业中，利润集中在微处理器和软件领域，在化工行业中，利润主要集中在生产领域而非分销领域。
21.品牌模式
为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。反过来，客户使用产品或者服务的经历也会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支持溢价时，这些无形的要素就会转化为利润。
22.行业标准模式
运用这种模式的一个显著的特征就是规模效益递增。在这类行业中，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值。比如微软、甲骨文、全美航空公司的SABRE系统。
本书第四章－第十三章介绍了众多公司和它们的成功经历，分别对应上述22中模式。
企业设计与市场价值
四个关键要素决定着公司的市场价值：销售利润，预期利润增长率，资产效益，战略控制。下列图表显示的是同一行业内不同的企业设计之间的关系、这些企业设计在本书讨论的指标方面的表现以及市场对这些企业设计的价值评估。
这些价值表有助于企业决策者了解自身市场价值是如何从企业产生，利润又是如何从企业中出现的。决策者可以根据这四个方面的指标确定其相对于竞争对手的价值，从而在应付不断变化的商业环境当中确保战略的精准和可持续赢利能力的获取。