具有这3个特质的企业，率先恢复增长
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内容来源：2020年7月15日，机械工业出版社华章公司与西蒙顾和管理咨询公司合作主办直播“定价逻辑的顶层设计：看德国隐形冠军如何应对疫情”。
对话者：赫尔曼西蒙，“隐形冠军”之父，世界公认的管理思想家，西蒙顾和管理咨询公司创始人、荣誉主席。杨一安，西蒙顾和管理咨询公司中国事业部执行总监。
责任编辑|浮灯
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组织管理
笔记君说：
危机中，什么样的企业受到的冲击最小，能够率先恢复发展？
那些在细分领域中占据最大市场份额的企业，具有什么样的特质？它们有什么样的成功秘诀？
接下来，一起来看看吧。
一、什么是“隐形冠军”？
杨一安：今天的第一个问题是，请西蒙教授解释一下什么是“隐形冠军”？我们为何要关注“隐形冠军”？
西蒙：我们在谈全球化的时候，通常想到的是大公司，大公司好像是经济的主要发动机，但事实并非如此。
如果我们去分析世界上有多少可以独立分割的行业或者市场，其中可能只有2%的行业为大家熟知，比如汽车行业、快消行业等等。更多的细分行业占到整体市场的98%，大家不太熟悉。
在这些细分行业中，你会发现有许多全球领先企业是中小型企业，它们实力非常强大，在行业当中占据非常重要的地位，但同时也不为外界所知。这些公司就是通常我们所称的“隐形冠军”企业。
对于“隐形冠军”企业，我们还有一个正式定义。
“隐形冠军”企业指的是一家企业的市场份额居全球前3；年收入小于50亿美金或50亿欧元；通常不为大众所知。
杨一安：有些企业家关心的话题是，“隐形冠军”是不是有一些成功的秘诀？
西蒙：“隐形冠军”的成功基于三个支柱。
最重要的一个支柱是企业家精神。
企业家是不是有这样的雄心壮志：把自己的企业打造成世界上最好的企业。这是企业是否能够成为“隐形冠军”的先决条件。
有了这个雄心壮志之后，如何去实现呢？
第二个支柱是，专注。
唯有专注才能成为世界上最好的公司，唯有专注才能使自己的企业在自己的细分领域当中达到最高的高度。
当然专注也会带来一个问题，就是你在专注之后，会使自己所服务的市场变小。如何破解这样的问题呢？可以通过全球化可以破解这个困境。
所以，“隐形冠军”的第三个支柱是全球化。
全球化使得你服务的市场不再局限于本土，通过全球化，“隐形冠军”可以在专注的同时，把企业做大和做强。
总结“隐形冠军”成功的三大支柱，第一，要有企业家的精神，要有雄心壮志，成为最好的企业。第二，专注，专注于自己所做的行业，所做的事情，为客户创造价值。第三，进行全球化，通过全球化实现发展与突破。
二、“隐形冠军”可以更好地应对危机
杨一安：新冠疫情在很大程度上改变了我们每个人的生活。您觉得新冠疫情会给世界带来什么样的趋势？这些趋势对“隐形冠军”会有什么样的影响？
西蒙：其实我们现在还难以判断新冠疫情对于经济的长期影响，会不会有第二波疫情的出现，疫苗什么时候面世，会在很大程度上影响未来格局的走势。
我观察到三个重大趋势和新冠疫情相关。第一个是全球化，新冠疫情会对全球化产生影响。第二是数字化。第三是客户关系和客户的个体管理。
我们首先来新冠疫情对全球化的影响。
有一组数据， 1990年到2010年的国家出口增长比例中，增长速度是GDP增速的2倍。2010年到现在，出口增长和GDP增速之间的关系变成了1。就是说在2010年之前，出口相对于GDP的弹性是2，在2010年之后，这个弹性变成了1。
这意味着什么？意味着在未来的经济增长当中，出口所占的份额会变得更小，受新冠疫情影响，这个趋势可能会得到延续。
什么可以去弥补出口减少带来的增长空白呢？直接投资。
举个例子，中国的出口公司，今后可能会更多考虑直接在客户市场进行建厂，就近服务客户。
这也适用于外企在中国的情况，比如德国企业在中国已经有将近2000家工厂，在新冠疫情之后，德国企业可能会进一步加强在中国的投资，建设更多的工厂，扩大生产，这样可以避免新冠疫情之后带来的运输成本问题。
我们接着来看新冠疫情对数字化的影响。
新冠疫情实际上并没有创造出这样一个大趋势，但是客观上加速了各个行业的数字化进程。
第一，促进了电子商务的发展。因为我们不再到实体店去购物了，而是在网上购物。
第二，外卖服务在中国已经相当发达，但在欧洲其实并没有这么受到推崇。但是在新冠疫情的影响下，越来越多的消费者选择使用送餐服务。
第三，原先的线下会议被移到了线上。
其实很多人都吃感到有些沮丧，虽然可以在家工作，通过现代科技进行视频会议，但是还是缺少人与人之间的接触。
长期会对客群关系产生什么样影响，卖家和买家之间会产生什么样的变化，这都是有待观察的。
同时，由于新冠疫情在客观上改变了人们的工作方式，有一部分工作方式会被保留下来，可能有30%到50%的会议，可能会被保留在线上。
但是，如何平衡虚拟的会议和面对面之间的会议，如何找到这样的平衡点，其实还需要我们不断的去试验。
虚拟会议和真实会议非常不一样。
在真实会议中，你可以近距离接触对方，快速捕捉他的表情和反应。之前我们在项目中进行了很多线下的面对面会议，但是在疫情当中，我们没有办法去面对面交谈。
但是，我们通过这次疫情也发现，以前的工作方式可能不是最佳的，我们其实也可以把部分会议放在线上，正如我们今天所做的这样。
之前我会经常飞到中国，做30分钟或者45分钟的演讲，对于听众来说，他们可以近距离接触到教授，但从环保的角度看，是不是值得为了这样一个报告，飞这么远，产生这么多环境污染呢？
总的来说，新冠疫情会对数字化推动很大，今后我们如何去平衡虚拟会议和面对面的会议是有待时间的验证。
第三，在客户关系方面，客户关系没有办法被完全的虚拟会议所取代。
面对面的交谈还是非常重要的，我们还是需要和客户在业务之外有一些交流，这对于长期的客户管理来说是非常重要的。
为了维护一个长期的，可以持续的客户关系，其实还是需要脱离虚拟环境，有近距离的接触。
所以，我们还是需要在尽可能的情况下和客户保持近距离接触。
杨一安：在新冠疫情当中，“隐形冠军”是否有更好的机会，它们是否能够更早的从疫情当中摆脱出来，回到原来的增长轨迹上？
西蒙：如果我们去观察历史，在2008年，“隐形冠军”确实比其他企业更早脱离疫情，经济危机其实使得“隐形冠军”变得更强。
为什么有这样的情况出现？
有两个原因：第一，“隐形冠军”的利润率高。
“隐形冠军”的利润率是一般企业的3倍以上，同时它的自有资金的比例也非常高。所以，当出现危机的时候，“隐形冠军”由于财务上更稳健，所以能更好抵御疫情带来的负面影响。
影响利润的最重要的杠杆是定价，我们在说定价的时候，需要关注定价和价值的影响，更准确的说是客户体验的价值。
“隐形冠军”会更多地聚焦于给客户提供更好、更多的价值。同时，他们在定价方面会做一个配称，在提供好价值的同时，要求一个相对溢价。
根据我们的调研，“隐形冠军”通常会比他们的同行企业实现10%-15%的溢价。与此同时，他们可以在市场份额中取得绝对领先。
这说明，如果在一个细分市场中，我们能够真正地服务好客户，为他们创造价值，树立强大的品牌，那客户就会愿意为此去买单，他们不会那么去关注价格。
要这个战略成功，那需要企业有长期的投入。
“隐形冠军”会聚焦于自己的价值诉求，然后通过提供好的客户服务，维护价值和价格体系。在短时间之内，他们可能会做一些价格上的让步，但是我们从长时期来看，他们通常会坚定一个高价值、高价格战略。
第二，“隐形冠军”能够更好应对疫情的原因是，它的全球化做得非常好。
我们知道，世界经济受疫情影响的程度不一样，在经济周期中所处的阶段也不同。以本次疫情来看，我们注意到东南亚、东亚的国家，对疫情处理得更好。所以，他们在时间上来说会更早脱离疫情。
那些在中国、日本和韩国有业务的企业，相比于那些只在本土或者欧美市场的企业，就能够更好地应对疫情。
我们之前也提到，全球化是“隐形冠军”战略的一个重要支柱，所以，“隐形冠军”能够更好地对抗风险，是基于他们在全球化方面的一些布局。
三、如何成为“隐形冠军”？
杨一安：很多企业会去追求低成本、低价格的组合，典型的“隐形冠军”则会去追求高价值、高价格的组合。我想请教西蒙教授，“隐形冠军”是不是只有这样一个成功的战略？可以通过低价去获得成功吗？
西蒙：高价值、高价格是“隐形冠军”可选的路径之一，当然还有其他路径可以选择。
我们也看到有的企业会以偏低的价格去开拓市场，也取得了非常大的成功。
比如宜家、ZARA，或者德国的零售超商阿尔奇（音译），他们通过低价在自己的细分市场当中获得成功，但是这要求他们控制好成本，在生产、物流各个方面都要进行相应调整。
同时，“隐形冠军”其实应该区分发达国家的市场以及发展中国家的市场，因为不同市场当中的消费者需求是不一样的。
比如，在发展中国家，消费群体比较大，但是消费能力比较低，这时候就可以考虑提供一些相对物美价廉的产品，这对于“隐形冠军”来说不失为是一个可以考虑的市场。
这也不是一条容易执行的战略，因为这不仅仅关系到生产，还需要考虑把整个价值链都放在客户市场那边，这样可以更好地接触客户，了解他们的需求，同时更多地接触到你的竞争对手的情况。
这对于企业来说是一个战略上的重大转变。如果能够成功，不失为一个非常好的战略和经营策略。
杨：您对于那些想变成真正的“隐形冠军”的中国企业有哪些建议？
西蒙：我有四点建议：
第一，需要具备企业家的精神，要有雄心壮志，相信自己能够成为世界范围之内最好的企业。
如何去定义最好，怎么样能够做到最好，需要企业家进行客观的分析。
第二，业务要聚焦，聚焦于自己的产品，聚焦于自己的客户。
我在中国看到很多成功企业家或多或少进行了差异化的投资，或者差异化经营，因为中国市场的机会比较多。
但是，我还是建议要聚焦，因为分散精力之后，就没有办法成为世界级现象的企业，唯有聚焦才能帮助企业成为最好的，在细分领域成为最好的企业。
第三，需要进行全球化。
中国企业通常会认为中国市场已经非常大了，为什么还要到海外去，还要去遇到其他风险？
其实，如果放眼全球，中国只占到全球经济的17%，如果我们只抓住中国市场，等于会错失了83%的市场潜力，这其实是很可惜的事情。
第四，要成为“隐形冠军”，需要进行长期创新，根据客户需求进行产品创新和服务创新等等。
杨：由于品牌是全球化的，但“隐形冠军”是不太为人所知的，那么，“隐形冠军”应该如何打造他们的品牌？这两件事情是不是可以进行融合？
西蒙：“隐形冠军”和品牌知名度这两件事情其实并不矛盾。
为什么这么说？因为“隐形冠军”虽然不为外界所知，因为他生产的通常是一个部件，而不是一个最终产品。
但是，在他的细分市场之内，对于他的目标客群来说，这些“隐形冠军”的知名度是非常高的，而且我们常常也会看到“隐形冠军”为这些市场制定了很多标准。
所以，就这一部分目标客群来说，“隐形冠军”具备非常强的品牌知名度。
企业如何打造品牌，也是中国企业经常遇到的一个重大的挑战，不仅是在中国，而且在海外，如何去打造一个非常有影响力的品牌？
由于很多中国企业来自低价格的细分市场，它在进军海外市场的时候会常常遇到这样一个问题：尽管我的产品品质优于竞争对手，但是在价格上很难实现溢价，这不利于品牌的海外建设。
我们其实不能够脱离现实，作为一个新进的中国品牌，在欧美市场要扎根，开始可能没有办法一下子要求一个很高的价格，但是你还是需要去测试市场，了解客户对于价格，对于价值的这样一个接受程度。
一个很好地例子是丰田的高端品牌雷克萨斯，它在进入美国市场时，用了一个相对较低的价格，通过自己的品质征服了第一批原点客户，然后通过二十年的时间，渐渐把价格拉升上去，达到了奔驰和宝马的水平。
所以，品牌建设也好，价格、价值定位也好，不是一年、两年能够达成的，需要有耐心，需要长时间培育才能够做到。
另外一个可以考虑的策略是，采取全新的品牌去进入新的市场，但是这个时候通常会导致你用更多的投资去宣传品牌，代价可能会比较大。
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