项目生命周期是一系列对实现项目目标至关重要的活动。项目可能具有不同的维度和难度级别，但是，无论大小如何都可以将所有项目映射到给定的生命周期结构。该项目的生命周期包括四个阶段 -
- 启动阶段
- 规划阶段
- 执行阶段
- 监控，控制和关闭阶段
项目启动阶段
启动阶段定义启动新项目所需的那些流程。项目启动阶段的目的是确定项目应该完成的任务。
这一阶段主要包括两个主要活动
- 制定项目章程和
- 确定利益相关者
与项目相关的所有信息都记录在项目章程和利益相关者登记册中。项目章程获得批准后，该项目将获得官方授权。
项目章程定义了项目的主要内容:目标、项目约束和问题陈述、项目经理、利益相关者名单、高级时间表和预算、里程碑、许可
该文档允许项目经理为项目利用组织资源。要创建项目章程，所需的输入将是企业环境因素，业务案例，协议，项目工作声明和组织流程资产。
利益相关者可以影响项目的成败。要记下有关利益相关者的信息，请使用利益相关者登记表。
利益相关者登记册将有类似的信： 利益相关者的类型、对利益相关者的期望、在项目中的角色（业务分析师，技术架构师，客户PM、指定（董事，业务负责人等、沟通（每周/每月）、 对项目的影响（部分/支持/影响）
启动流程组涉及的其他活动包括：分配项目经理；确定利益相关者的需求，期望和高层次要求;定义项目成功标准；确定特定阶段的特定预算;确保项目与组织的战略目标保持一致
利益相关者注册和项目章程用作其他流程组（如计划流程组）的输入。
项目规划阶段
项目计划阶段占整个过程的约50％。计划阶段确定项目的范围以及项目的目标。它从启动阶段的输出（章程，初步范围声明和项目经理）开始。计划阶段的输出用作执行阶段的输入。
规划过程的重要方面是:在初始计划完成之前，不应执行计划阶段。在执行过程没有开始之前，您不应该停止修改计划
对于任何成功的项目，WBS（Work Breakdown Structure 工作分解结构）都很重要。以下步骤是创建WBS。
- 进行头脑风暴列出所有任务
- 让整个团队参与头脑风暴
- 记下任务的结构树，也称为WBS（工作分解结构）
- 进一步将您的顶级WBS细分为一组分层活动，例如类别，子类别等。例如硬件，软件，实习生，管理团队等。
- 定义如何将项目记录到WBS中
- 询问其他人 - 它可以是专家，有经验的人员等。
- 粒度 - 你的任务应该有多详细？估计更高粒度的成本和时间是困难的，而对于更低的粒度，它将陷入过于详细的信息
- 粒度应该是正确的水平而不是太高或不太低
计划安排是为规划，管理，执行和控制项目进度建立程序，政策和文档的过程。这些活动的投入包括
- 项目管理计划
- 项目章程
- 企业环境因素
- 组织过程资产
计划进度管理的输出包括：安排管理计划
定义活动是记录和识别为生成项目可交付成果而要执行的特定操作的过程。在定义活动中，每个工作包都分为单个工作计划活动。定义活动的输入包括
- 安排管理计划
- 范围基线
- 企业环境因素
- 组织过程资产
虽然这些活动的产出是
- 活动清单
- 活动属性
- 里程碑清单
序列活动过程的主要输出是“网络图”。
网络图只不过是按逻辑顺序在板上发布任务。
例如，您想在国外开展业务，您的活动清单和应该完成的订单是什么？
您将按以下顺序执行活动
- 选择一个国家
- 获得营业许可
- 聘请经理
- 购买房产
- 买家具等
- 开业
估算活动资源：此阶段描述了估算完成任务所需的工作量和资源的过程。在此阶段必须考虑的另一个因素是资源的可用性。
在估算资源时，重点应放在计划的最长路径（关键路径）上，这将耗费更多的时间和金钱。
您必须估算两个任务的资源：关键任务；浮动任务
确保准确估计您的关键任务（完成时间）。
有五个输入用于估算活动资源：
- 进度管理计划
- 活动清单
- 资源日历
- 企业环境因素
- 组织过程资产
这个阶段的输出是
- 活动资源要求
- 资源分解结构
- 项目文件更新
注意：到目前为止所做的所有活动（定义活动+序列活动+估计活动资源）将有助于“制定计划”。
估算活动持续时间是估算完成具有估计资源的单个任务所需的工作时段（周/月）的过程。此步骤定义单个任务完成所需的时间。
如果不计算完成任务所需的工作量和资源，则无法计算活动持续时间。估算过程应按此顺序进行
- 首先估算工作量
- 其次是估算资源
- 其次是估算任务的持续时间
要估计活动持续时间，您需要输入
- 活动清单
- 活动属性
- 资源日历
- 项目范围说明
- 组织过程资产
- 企业环境因素
有两个主要输出
- 估计活动持续时间
- 估计活动持续时间 - 项目文档更新
该技术也称为PERT（项目评估和审查技术 Project Evaluation and Review Techniques）估计。
制定计划是分析活动顺序，资源需求，持续时间和计划约束以创建项目计划模型的过程。为了安排每项任务，需要考虑三个主要因素
- 持续时间
- 任务依赖
- 约束
使用这些因子项目计算每个任务的开始日期和结束日期。
可以使用调度工具来创建调度。它生成一个计划模型，其中包含完成项目活动的计划日期。
该工具的输入包括
- 安排管理计划
- 活动清单
- 活动属性
- 项目进度表 - 网络图
- 活动资源要求
- 资源日历
- 活动持续时间估计
- 项目范围说明
- 风险登记
- 项目人员分配
- 资源分解结构
- 企业环境因素
- 组织过程资产
这样的输出就是
- 项目进度
- 项目网络图
- 甘特图或条形图
- 里程碑图表
- 安排基线
- 预定数据
- 项目文件更新
项目执行阶段
执行阶段包括项目管理计划中定义的那些活动。这个过程涉及管理利益相关者的期望，与人员和资源协调，以及执行与项目可交付成果相关的其他活动。
在执行阶段，结果可能需要重新基线化并更新现有项目要求。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。
直接和管理项目执行：此阶段消耗大部分项目成本，时间和资源，因为这是产生项目可交付成果的过程。
直接和管理项目执行有四个输入
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- EEF（企业环境因素 Enterprise Environmental Factors）
- OPA（组织过程资产 Organizational Process Assets）
有五个输出
- 交付
- 工作绩效数据
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 在此阶段，专家的判断，会议和报告KPI（关键绩效指标 ey Performance Indicators）至关重要。
执行质量保证：执行质量保证是审核质量要求和质量控制测量结果的过程。这是记录和监控质量活动结果以评估绩效的过程。控制图，成本效益分析，流程图，运行图，散点图，检查和评论等各种工具可用于此过程。
主要输入是
- 项目管理计划
- 质量指标
- 质量控制测量
- 工作绩效信息
输出
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
- 收购项目团队
在执行阶段，项目团队获取发生，这是因为在此过程中更有可能需要具有不同技能组的个人。
获得项目团队有三个主要输入
- 角色和责任
- 项目组织结构图
- 人员配备管理计划
三个输出
- 项目人员分配
- 资源日历
- 项目管理计划更新
大多数人力资源流程涉及执行流程，开发项目团队也是其中的一部分。开发项目团队的主要目的是提高团队成员的整体绩效。这个阶段必须在项目的早期开始。
项目开发团队的投入包括
- 人力资源管理计划
- 项目人员分配
- 资源日历
输出包括
- 团队绩效评估
- EEF更新
管理项目团队是项目管理的重要组成部分之一。这是项目管理中最复杂的领域，因为很多时候管理者不会与团队成员直接接触，在这种情况下分析他们的绩效并决定他们的薪酬变得困难。
管理项目团队流程有五个输入
- 项目人员分配
- 团队绩效评估
- 绩效报告
- 项目管理计划
- 组织过程资产
四个主要产出
- 组织过程资产更新
- 企业环境因素更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
在三个通信属性中，一个属于执行过程。在通信管理程序中，需要监视三个主要的通信方面。
- 项目团队成员到项目经理
- 项目经理给项目经理
- 利益相关者或其他赞助商的项目经理
管理通信的输入包括
- 通讯管理计划
- 工作绩效报告
- EEFs
- OPAS
输出将是
- 项目沟通
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA更新
采购: 在这个阶段，买方和卖方有两个主要角色。在采购过程中，所涉及的活动是
- 向潜在卖家发出投标包
- 举行投标人会议
- 评估潜在的卖家提案
- 选择获胜的卖家提案
采购过程的产出包括
- 项目管理计划
- 进行采购文件
- 来源选择标准
- 合格的卖家名单
- 卖家提案
- 项目文件
- 制定或购买决策
- 合伙协议（团队协议）
- 组织过程资产
六个输出
- 精选卖家
- 采购合同
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理利益相关者参与:该阶段包括积极管理整个项目的利益相关者。为了避免意外的项目延迟或在两者之间放弃项目，确定并快速解决利益相关者的期望。
有五个输入来管理利益相关者流程
- 利益相关者注册
- 利益相关者管理策略
- 项目管理计划
- 问题记录
- 更改日志
- 组织过程资产
输出包括
- 组织过程资产更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
- 项目阶段审查
在执行阶段结束时，完成项目阶段审查。它可以帮助您记录以下活动
- 记录项目管理评审的结果
- 通知赞助商项目进展情况
- 识别影响项目的任何风险或问题
- 显示项目期间生成的利益相关者可交付成果
- 寻求批准进入下一阶段
参考资料
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项目监测与控制与关闭阶段
执行阶段后，要检查项目是否正确，监视和控制阶段将变为活动状态。在此阶段，进行各种变更和审查以提高项目绩效。
监控项目工作：这一阶段涉及跟踪，审查和规范进展，以实现项目的目标。它还确保可交付成果符合项目管理计划。此步骤的主要重点是确定从项目管理计划的角度进行的任何更改，以确定适当的预防措施。
这个阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 绩效报告
- 成本预测
- 安排预测
- 验证更改
- 企业环境因素
- 组织过程资产
输出包括
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
执行整体变更控制:它是项目管理中最重要的过程之一。正是在这个阶段，任何变化的影响都会根据项目进行评估。如果在项目的任何一个部分发生这一阶段的变化，将评估整个项目。最好在项目的早期阶段实施变更，因为随着项目的进展，实施变更的成本也会增加。
这个阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 变更请求
- EEFs
- OPAS
产出是
- 批准的变更请求
- 更改日志
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
验证范围：验证范围涉及验证可交付成果是否符合客户验收标准。与客户或利益相关者的外部检查是验证范围管理的一部分。
验证范围的输入包括
- 项目管理计划
- 要求
- 文档
- 需求可追溯性矩阵
- 已验证的可交付成果
- 工作绩效数据
范围验证的输出包括
- 接受的可交付成果
- 变更请求
-
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
控制范围：控制范围确保它是唯一被识别为在交付范围内的工作。将实际结果与范围基线进行比较，并确保所有已批准的范围实际上都已交付。
控制范围过程的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 要求文件
- 需求可追溯性矩阵
- 组织过程资产
输出包括
- 工作绩效测量
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制时间表：控制计划流程可以通过多种方式帮助您。它可以帮助您捕获当前的计划状态，确定计划基线的差异，了解差异的性质并采取适当的措施进行响应。
如果需要对计划进行更改，则必须通过更改控制流程，应重新评估更改，然后才应使用它来更新计划基准。
控制时间表有四个主要输入
- 项目管理计划
- 安排基线
- 安排管理计划
- 项目进度
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
输出包括
- 工作绩效测量
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制成本: 控制成本是将每个可交付成果的基准成本与实际成本进行比较。成本基准应仅在响应已执行“执行集成变更控制”流程的变更请求时更改。控制成本可确保您的项目符合资金限制。
控制成本的输入包括
- 项目管理计划
- 项目资金需求
- 工作绩效信息
- 控制成本组织过程资产
输出包括
- 挣值工作绩效测量
- 控制成本中的挣值预算预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
控制质量确保项目和产品随质量管理计划一起交付。它确保工作是否正确执行。控制质量的主要输出是质量管理计划。而其他有用的信息则是
- 现有流程图
- 控制图中包含的上限和下限控制和规格限制
- 引用信息，例如样本标准，抽样数，测量和变量抽样
- 质量指标 - 它是满足质量要求的标准测量
- 它确保遵循正确的步骤，以符合流程，政策或法规等方面
执行质量控制过程有四个主要输出：
- 集成变更控制
- 批准的变更请求
- 批准的变更请求审核
- 验证的更改
控制通讯:控制通信可确保将正确的信息传达给利益相关者。控制通信信息包括属于该过程的输入，工具和技术以及输出。
控制通信可以是任何格式，也可以是
- 趋势数据
- 列表信息
- S曲线
- 使用直方图
在控制通信过程中，工作信息来自各种其他过程，并且性能报告用作各种监视和管理过程的输入。控制通信过程的主要可交付成果是绩效记录。
控制风险：在整个项目周期中，风险分析是一个持续的过程。您必须不断分析，识别和应对风险。这些活动包括控制风险
- 跟踪现有风险
- 监测剩余风险
- 识别新风险
- 实施风险应对计划
- 持续评估风险过程
控制风险的输入是
- 风险登记
- 工作绩效信息
- 绩效报告
- 储备分析
- 风险审计
控制风险的输出是
- 更新风险登记册
- 风险管理计划
控制采购：在四个采购计划中，第三个采购流程属于监控与执行流程组。此阶段涉及监控供应商的绩效并确保满足所有合同要求。
控制采购过程涉及验证
- 是否交付货物或服务
- 是否按时交付
- 是否收取发票是否正确数量
- 是否符合合同的所有条件
- 买方或卖方之间的关系是否得到妥善管理
采购过程的主要投入是
- 项目管理计划
- 采购文件
- 协议
- 批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
采购的产出是
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA更新
控制利益相关者管理：由于利益相关者管理不善，许多项目都陷入困境。如果利益相关者得到妥善管理，项目成功的机会就会更多。在此过程中，我们会监控利益相关方当前的参与程度并采取相应措施。
所有这些活动的输入包括
- 计划利益相关者管理
- 问题记录
- 工作绩效数据
- 项目文件
输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA更新
结束阶段
关闭阶段是在最后执行项目受控关闭的过程。在一个项目中，有三个关闭活动正在进行中
- 关闭产品 - 如果项目是外部的，让客户接受最终的可交付成果
- 关闭项目 - 包括正式关闭行政程序，更新项目文件和存档这些数据库和文件
- 关闭项目背后的资源 - 项目的财务结算，应返回分配给项目的资源
此过程的输入包括
- 项目管理计划
- 接受的交付物
- OPAS
这个过程的输出包括
- 最终输出，服务或结果转换
- OPA更新
关闭采购：对于每个项目生命周期 - 计划，执行，监控和控制和关闭，都有一个采购流程。最终的结算采购是根据卖方和买方之间的合同完成的。
结束活动和可交付成果包括：
- 项目绩效评估包括风险和问题的管理
- 更新了项目管理计划以反映实际结果
- 最终报告分发给适当的利益相
关闭采购的输入包括
- 项目管理计划
- 采购文件
输出包括
- 封闭式采购
- OPA更新
项目管理代码和行为的道德：最后，您将遇到代码和行为的项目管理伦理，它涉及各种人类行为方面，如
- 责任
- 尊重
- 公平
- 诚实
- 文化能力
实践此代码是为了引起信心并在项目经理中引入共同的行为框架。
小结
启动阶段定义启动新项目所需的那些流程。它定义了应该在适当的时间内完成的项目。
启动阶段主要由两个主要活动组成
- 制定项目章程
- 确定利益相关者
- 利益相关者注册和项目章程在项目管理的其他过程组（如规划过程）中也很有用。
计划阶段确定项目的范围和目标。它涉及创建一组计划，指导您完成项目的执行和关闭阶段。
执行阶段包括项目管理计划中定义的那些活动。这是项目生命周期中最长的阶段，消耗最大的能源和资源。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。
执行阶段的关键任务是
- 执行项目管理计划
- 直接和管理项目执行
- 执行任务分配
- 举行进展状态会议等
在执行阶段，结果可能需要重新基线化并更新现有项目要求。
监控阶段确保在交割阶段之前交付成果符合项目管理计划。
此阶段的主要重点是确定从项目管理计划的角度进行的任何更改，以确定针对任何意外结果的预防措施。
关闭阶段是在最后执行项目受控关闭的过程。