Pirnce2进阶大型工程多项目群管理MSP组织结构创新

    摘要：本文以大型工程多项目群为研究对象，以管理组织结构为着眼点，就大型工程多项目群管理组织结构创新过程中所涉及到的相关问题做出了简要分析与说明，提出了建立在多项目群管理团队基础之上，适宜于大型工程多项目群的管理组织结构，对于提高组织管理质量水平而言有着重要的意义与价值。
    从理论上来说，对于工程项目而言，组织的最核心定义在于：在完成整个工程项目所涉及到的分解结构图当中，当中覆盖的个人元素、单位元素、以及部门元素在依照一定规律的基础之上，所构成的群体性概念。应当说：“组织”是工程项目行为主体的构成系统所在，良好的“组织”对于保障工程项目顺利、有效完成而言有着极为重要的意义与价值。同时，组织结构当中，各个组成成员相互之间的关系可以通过结构描述的方式获取。实践研究结果同时证实：“组织”是项目管理工作得以实施的最基础性手段，同时也是做好项目管理工作的前提。良好的组织模式能够确保各个成员工作状态的高效与稳定。但，对于大型工程而言，为确保其管理的可靠与有效，还需要对多项目集群组织结构进行合理的创新。本文试对其作详细分析与说明。
    1.组织结构创新的基本原则分析
    为了能够达成多项目群的发展目标，就需要确保组织结构的合理、可行、在低成本状态下，实现高效率的运行。在项目组织的设置方面，仅遵循组织学的基本规律与原理显然是不够的。因此，各方人员开始展开了对这一问题的深入研究，形成了包括目标统一、责权平衡、组织制衡、分权授权在内的相关原则。因此，在有关大型工程多项目群管理组织结构创新过程中，还需要重点关注几点：(1)组织结构需要兼顾灵活性与适用性：从适用性的角度上来说，所构建的组织结构应当与整个工程项目的覆盖范围、组织大小、所处环境战略、乃至项目业主的战略方向相适应;同时，组织结构在创新设计的过程中，还需要通过对管理者项目管理经验的充分重视，确保组织适宜;从灵活性的角度上来说，需要尽量对组织结构进行简单化处理，对组织人员进行精简处理，在确保组织规模最小化的前提下，确保对相关职能人员使用的可靠;(2)组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性：大型工程多项目群管理的一大特点就在于管理的阶段性。不但项目组织人员的投入被划分有一定的阶段，在组织任务的投入方面也同样具有阶段性特征。受到这一因素的影响，可能会导致组织结构所对应的责任体系出现中断问题，各阶段投入的人员责任意识不强，行为带有短期性特征。为避免出现上述问题，就需要在组织结构的创新过程中，最大限度的保障项目管理中，人员要素、组织要素、过程要素、责任要素、乃至信息系统要素的连续、统一，以保障整体稳定。(3)组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性：建立在组织效率基本原则的基础之上，最为合理的项目组织应当是规模适度、层次较小、且结构相对简单的模式。特别是对于大型工程多项目群而言，过于庞大的规模往往会使得组织结构尤为的复杂，因此就需要特别权衡在管理跨度以及管理层次方面的问题。
	2.多项目群管理团队内涵分析
	结合前人的研究经验来看，为了能够在大型工程建设管理的实施过程当中体现工程的“并行”性，就需要建立在多项目群实施全寿命周期概念的基础之上，构建能够满足各方信息沟通与交流的操作平台。在各种可供选取的大型工程项目群管理组织结构创新方案当中，最能够体现集成化管理思想的方案就在于：MPMT多项目群管理团队，同时在引入MPM多项目群管理概念的基础之上，确保其能够在大型工程多项目建设管理中充分发挥其价值，确保子项目能够与整个项目群实现有效的协同，以促进相关工作模式的顺利开展。
	对于整个大型工程多项目群而言，建立在全寿命周期概念的前提条件下，所涉及到的参与方众多，主要包括以下几个方面：供应商、承包商、分包商、运营商、业主方、咨询方、设计方等。在项目开展的过程中，又涉及到了包括土建、电气、安装等在内的相关专业。在众多参与方与众多专业项目配合的过程中，最终形成了一个规模庞大的系统。以该系统为依据所构建的多项目群管理团队能够有效对大型工程多项目群在实施全寿命周期各个阶段中所产生的信息进行集成、分析以及处理，最终面向各参与方下达最正确的指令。
	3.多项目群管理团队组织结构特点分析
	建立在多项目群管理团队组织结构的角度上来说，整个大型工程多项目群在管理组织方面呈现出了以下几个方面的显著特点：(1)组织成员的动态性：在多项目群管理团队组织体系的外围节点当中，分别对应多项目群的组成成员。这部分组成成员面向体系提供不确定性、以及确定性的信息，同时也参与到了对相关信息的处理分析过程当中，面向业主提供决策信息的支持。在整个多项目群管理团队组织体系当中，由于有着不同的成员组织，因此充分体现了动态的结合，能够更加良好的与组织结构设计的灵活性特征相契合;(2)业主的核心性：考虑到成员在整个组织体系中处于动态变化的过程当中，引入需要构建能够协调各方参与者的领导核心，确保项目实现的可靠。业主作为项目法人主体，处于多项目群管理团队的核心地位，能够发挥对多项目群全寿命周期管理的决策;(3)咨询方的支撑性：考虑到多项目群管理团队的特殊性，在具体的实施过程当中，业主往往需要同时面对大量单位，合同管理复杂程度高。这就需要借助于专业性咨询机构的力量，提供咨询服务方面的支持，作为业主决策的支撑主体。
	4.结束语
	在本文有关大型工程多项目群管理组织结构的创新过程当中，首先对整个组织结构在创新过程中的基本原则进行了阐述，主要涉及到以下几个方面的问题：(1)组织结构需要兼顾灵活性与适用性;(2)组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性;(3)组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性。进而，本文提出了适宜于大型工程多项目群的多项目群管理团队概念，对其内涵进行了简要分析，在此种组织结构方案下，分析了其主要的特点，包括以下几个方面：(1)组织成员的动态性;(2)业主的核心性;(3)咨询方的支撑性。希望能够通过各方人员的通力合作，以最大限度的保障组织结构创新的有效与可靠。