如果某天早上，生产线正常运转，突然一处保险丝烧断了，生产线停了，你会怎么做？厂长一定命令组长赶快更换保险丝，让生产线赶快动起来，而且越快越好。但很少有人能去停下来看清楚问题，挖掘问题真正的原因。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。
那有没有一种系统思考方法，可以帮助我们看到问题整体？从而可以达到总揽整体，抓住事务根源的方法呢？
逻辑思维的另一个基本概念，是因式分解当中存在着的两种不同的逻辑树形，一种是反复强调“WHY”(原因）的WHY树形，另一种是反复强调“HOW”（如何）的HOW树形。 在查找原因时，就要反复追问并且回答“为什么（为什么不行？/为什么能行？）”的问题；在寻求解决课题或者解决方案时，就要反复追问并且回答“如何（如何组织/如何实现）”的问题。 这两个问题在PDCA循环当中具有魔法般的威力。
在有些书中呢，还把逻辑树分为“议题树”、“假设树”，不管怎么样，“Why树”和“How树”是最常用的。
当你看到逻辑树这个概念肯定会想到不断提问为什么的“丰田五问法”。但逻辑树源于丰田五问，但比丰田五问适用范围更广。为了帮助大家更好的理解，我们先来看看“丰田五问法”。
有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，停转的原因是保险丝烧断了。虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢?” 答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
”丰田五问法“中的每一问都要求找到本层问题的本质，从而方便继续提问，但实际操作中，往往关于问题的本质，我们还需要借助一些工具。如果你处理这个问题的经验丰富，那么你很容易找到问题本质，反之则非常困难。而大部分人都属于后者。逻辑树不要求你立刻找到本质，你只要按照流程做下去，让问题自己浮出水面就可以了。
具体如何做呢？
前2天便签训练营刚刚结束，我们玩了一把角色互换，假设她们是下一期的训练营督导，将如何用why逻辑树找到本次训练营存在的问题？
1.抽象主题
我们说逻辑树不仅仅应用于生产方面，它适用于分析和解决任何问题。
第一步要确定需要解决的问题或是分析哪个问题的原因。
需要注意的是：逻辑树的顶端不一定是目标，我们知道目标要符合SMART原则，要具体，但是这里的主题可以很抽象很泛泛。
为什么尽量抽象呢？因为如果一旦设置成了利润十个亿，是不是第二层就要问，第一个五亿怎么赚等等，本来数字就是假说，每层都是数字，让假说非常庞大。我们只是为了避免混乱，并且将重点尽快的放在分析上，比如到底是提高收入，还是减少成本的问题。而不是一味的把数字进行拆解。
这里要注意，如果你定的主题过大，往下拆解的主题还是很大，建议把后面的子主题再用逻辑树的方法单独罗列。
2.面面俱到列举
确定主题后，第一层一般会用穷尽原则将涉及的方方面面都列举出来，也是MECE法则，用这个原则的目的就是防止遗漏。需要注意的是只要在第一层用穷尽法则即可。
我们会发现，有些主题是很好穷尽的，比如全天的饮食，只要早餐、中餐、晚餐、夜宵就可以全部包含。还比如全天只要列出上午、下午、晚上就可以。
但是有些主题穷尽非常困难，怎么办呢？
2.1流程法
按照做这件事情的先后顺序。比如做一顿晚餐。流程大致可分为：买菜-洗菜-切菜-炒菜-摆盘。
但是并不是所有流程都显而易见，比如面对的是一个新的事务，自己没有接触过，不知道流程怎么办呢？
通常的做法是看看周围有没有这个领域厉害的人，你去请教他，哪怕是去在行约见也值得。如果约见也很困难，就买他写的相关书籍、课程，通过目录来了解这样的流程。
讲到这里大家不难发现，其实第一层是最难的，因为通常我们要解决的问题都是自己未知的领域，不管是通过咨询前辈也好，买书也好，买课程也好，分解自己的分主题，是需要花费时间和精力的。不是说今天听2小时拆书课就可以结束的。
回归便签训练营的作业问题。流程可以按照第一周、第二周、第三周来。也可以按照每周的技能任务：A1->A2->I->选片段（下图）。
3.质×量继续分解
第一层穷尽完成后，要继续分解，除了参考流程法继续外（不用穷尽），还有一个方法是非常常用的，就是质×量。即为成果=质×量。用在why逻辑树上就是为什么A没有合格，可能有质的原因，也可能有量的原因。
质：一般代表的是技巧、方法、措施等
量：一般代表时间管理、情绪管理、手段工具
比如第二层大部分反馈A1几乎没有问题，A2和I的问题特别多，那么我们可以用质×量继续询问原因。
4.深入挖掘5个层次。
如果再分解下去没有任何意义，就没必要分解了。但是通常情况是分解的太浅。不是所有课题要深度挖掘五次。对于可能成为课题的事项要深度挖掘5次。
5.得出需要解决的课题
刚才我们已经通过逻辑树找到了原因，以及解决方向。但是人的精力和时间是有限的，我们如何聚焦或是先做哪个后做哪个呢？
如果一个人不得不同时面对多个不同的目标，其结果只能是焦点模糊重心偏移，以至难以收到预期的效果。
为了防止这种情况出现，重要的一步是对课题进行适当的筛选，在决定“暂时搁置”事项的同时，将“务必实施”的课题排列出优先顺序。
下面，我们就对步骤三中所罗列的课题做一个分析，并且确定出主要课题。
其中应当遵循的标准有以下三点：
整体效果(IMPACT)、所需时间以及能否轻松参与。
关于整体效果和能否轻松参与，可以按照ABC三个等级对其进行评价。关于所需时间，可以认为那是为解决课题所占用的工时（即延续的时间或天数）。最后，我们还将把所有课题同样按照ABC三个等级排列出优先顺序。
1.整体效果。
我们把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级。简单考虑就可以，并标记ABC。如果你确定不了，比如不知道“加强运动”和“限制饮食摄入”哪个对“减重10斤”这个主题影响最大，那就顺从你内心的声音就可以，说服自己就行了。
2.所需时间。
这里的所需时间，是预计完成某一课题所花费的时间。因为是要攻关，所以用每天花费的时间×天数就不太 合理了。只要说出大概一周，一个月，二个月，三个月就可以了。如果不确定，写？。
我们在这里需要注意的是，如果的主题是要在21天内解决合格的问题，但是有个课题花费时间不知道或是要花费二个月，是不是直接划掉就可以了？
3.是否能轻松参与。
根据少花钱多办事的理念，按照风险小易实施，且不会造成太大的心理负担的原则，我们需要对课题进行评价，确定不同的登记。
针对上面得出的几个课题，用三个方面做优先排列如下
三个方面补充后，如何选择呢？推荐要领：
选择一个效果最佳的课题。
选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题。
同等水平的课题并列，则以是否能够轻松参与为标准进行。
综上所述，我们对优先去解决的做了前后排序。
如上，按照why逻辑树的逻辑找到了解决的课题，然后按照三步法对需要解决的课题进行优先排序。思考问题不再那么纠结，找到问题后处理哪个也不再纠结。
你有什么问题亟待解决么？欢迎适用“Why逻辑树”和“How逻辑树”来分析问题，并得出当下需要解决的课题，并分享给我，我们一起讨论改进。