作为企业的CEO，现在应该知道云计算技术在疫情结束之后可以为其业务带来什么，并且需要引领企业在云计算之旅的发展方向。尽管很多人多年来一直关注云计算的应用和发展，但为什么很多企业在云迁移方面进展得如此缓慢呢?可能是因为CEO和其管理团队尚未发挥积极的作用，或者CIO和CTO没有为此提供必要的支持。
CIO和CTO现在处在行业技术前沿，这取决于他们在冠状病毒疫情期间发挥的关键作用。这是一个很好的时机，可以进一步增加企业高层对云计算技术的支持，以加速数字化战略、企业数字化、分销渠道和供应链，所有这些都需要比以前更快地发展。
CEO的角色至关重要，因为没有其他人可以在涉及的多个方面进行斡旋，其中包括CIO、CTO、首席财务官、首席人力资源官、首席信息安全官和业务部门主管。企业向云计算转型是一个集体行动问题，需要企业高层团队共同努力。换句话说，这是一个协调的问题，只有CEO才能胜任。
为了更快地采用云计算技术，CEO应该询问他们的CIO和CTO能为企业的发展提供什么样的支持。他们可能会提供以下三种支持措施：
- 建立可持续的融资模式，以支持从云中获取业务价值所需的投资;
- 开发一种新的业务技术运营模式，可以利用云计算实现速度、灵活性和高效的可扩展性;
- 制定必要的人力资源和薪酬政策，以吸引和留住在云平台运营所需的专业人才。
总之，这些支持措施将有助于企业高管围绕云计算所代表的业务驱动价值、如何获取该价值，以及如何相应地发展企业运营模式达成一致观点。如果没有这种一致的观点，企业可能会在云计算之旅的行进步伐太慢，而这是疫情结束之后的“下一个常态”，但这也将面临网络***者的破坏风险。
为商业价值投资
在过去的20年中，IT组织采用了一系列创新技术，例如虚拟化和Linux，这些技术使运行业务应用程序的成本显著降低，而且只需要少量的投资。云计算的采用具有不同的经济特征。尽管利用云计算需要在功能和迁移应用程序方面进行投资，但从长远来看，它更为高效，对于那些尚未完全优化其技术环境的企业而言，有时效果更加显著。
其最大的好处来自于更快的上市时间、简化的创新、更容易的可扩展性和降低的风险。云平台可以帮助在几天内而不是几个月内实现新的数字客户体验，并且可以支持传统技术平台并不经济可行或根本不可能实现的分析。
不幸的是，技术融资机制可能会阻碍云计算技术的采用，它们会优先考虑企业现在需要的功能，而不是关键的基础设施投资，这些投资将使企业在未来能够更快、更方便地添加功能。在没有最佳实践的云计算架构的情况下构建的每一个新的战术业务功能都会增加企业的技术债务，从而增加将来构建和实现任何东西的复杂性。
CEO可以帮助企业高层团队认识到，云平台的基础设施投资是竞争优势的来源，而不是管理成本。一旦高层团队做到了这一点，其他很多事情都会落实到位，其中包括企业技术融资流程，即开始转向产品或平台而不是项目。而其项目是在繁荣和萧条周期中进行的一次性投资。总体而言，产品(尤其是云平台)需要更稳定、持续的资金以及一致的“所有权”，以优化新功能和减轻技术债务。
企业高层团队的对话也将受益于一个优先考虑的可能长达多年的路线图，其中云计算将加速性能和数字化转型。这将有助于确定投资的优先级，避免默认使用技术上最容易迁移的应用程序。通过询问哪些业务领域(如订单、计费或供应链优化)将从云平台提供的速度、创新和可扩展性中受益最大，高层团队可以找到迁移到云平台的最高优先级领域。
采用云计算技术，将不可避免地会出现资源分配问题。例如，成长型企业最有可能从云中受益，但他们没有更高的利润或多余资金采用云计算服务。更加成熟的业务部门可能具有更高的利润率，但究竟该从哪里获得云计算所需的资金，是通过减少未来两年IT支出还是减少营销支出?传统企业是否有能力支持长期的云计算投资?CEO应该将资金从一个业务部门转移到另一个业务部门?还是在企业投资云计算时接受较低的利润?没有CEO和高层团队其他成员的积极参与，就不太可能提出这样的问题，更不用说如何解答了。
例如，一家大型金融信息提供商认为，将面向客户的业务领域中的应用程序迁移到公共云上，可以更快、更加经济可行地进入前景广阔的市场。在云端托管这些应用程序意味着技术运营可以在几周内建立起来，其成本可以忽略不计。与此同时，一家医疗健康保险运营商检查了其当前的项目组合，发现通过采用云计算技术，它可以加快获取大量的额外收入。有助于保险公司与医疗服务提供商互动的移动系统尤其具有吸引力，因为将会加快新供应商的进入。
一旦投资完成，就要由CEO实现更高的业务表现为云计算投资提供回报，而不再将业绩不佳的责任转移到不合格的技术环境上。如果云计算的战略案例是真实的，那么它应该转化为更好的性能，CEO必须要求这样做。
新的运营模式
一旦融资模式得到理顺，企业必须将IT团队与企业的新伙伴关系建立在一种能够反映和支持其不断增长的云计算投资的运营模式中。
在这里，将有助于考虑一个集成系统而不是一组单独的技术。这样做意味着整个IT部门以及许多业务部门和职能部门的组织变革。这种运营模型以一种集成的、有序的方法将基于云计算的数字技术和敏捷运营功能相结合，可以加快数字战略和转型。该模型有助于协调各个孤岛之间的端到端操作(例如支持客户和员工的旅程)，同时将技术从隔离区中隔离出来，并在所有业务领域中充分利用其技术。
云就绪的业务技术运营模型具有许多要求。以下将重点介绍需要CEO采取的几个行动。
改善业务互动
要实现云平台所承诺的速度和敏捷性，需要IT部门主管与业务部门和职能部门主管(尤其是那些拥有产品和能力领域的部门)经常互动，例如定义和优化客户旅程。CEO需要鼓励企业领导者任命知识渊博的决策者作为每种业务能力的产品所有者。
业务部门通常会任命一些产品管理者，而他们缺乏知识或决策权来坚持自己的决定。这些产品或功能所有者中的许多人的专长是协调利益相关者和任务。与其相反，企业应该寻找能够进行广泛而战略性思考的资深人士。
在IT中变得敏捷`
如果企业要从云平台中获取价值，那么其IT部门必须变得更加敏捷。这涉及的不仅仅是将开发团队转移到敏捷产品模型上。敏捷IT还意味着通过将基础设施和安全团队从被动的、“凭单驱动”的运营转变为主动模型，使IT团队开发服务业务和开发人员可以使用的应用程序接口(API)，从而为企业IT基础设施和运营带来敏捷性。
企业应该将业务、技术、治理、流程和人员管理结合起来，这些快速移动的模块化平台应由平台所有者运行，平台所有者负责提供解决方案，并将平台作为服务进行运营。
风险核算
企业采用的技术通常也会蕴含着风险。为了减轻与采用云计算技术相关的安全性、弹性和合规性问题，企业必须清楚地认识到这些风险。除了其他事项之外，这意味着要对最佳机制进行严格讨论，以使风险偏好与有关技术环境的决策保持一致。要让企业对风险采取正确的态度，需要CEO对此进行关注。如果无需担心安全性、弹性和合规性，就可以轻松停止云计算程序的运行。CEO们不应让风险影响进展，而应坚持务实的风险偏好，以反映业务战略，同时将云计算的风险置于内部部署计算的现有风险和降低云中风险的可选方案的背景下。
正确制定运营模式的企业可以看到巨大的进步。这些包括更好的目标和更低的转型成本。他们还将看到提高的敏捷性和创新能力。一家自然资源公司实施了用于业务应用程序开发、基础设施和安全性的敏捷工作方式。特别是，它投资创建了基于API的自动化服务，开发人员可以使用这些服务来安全灵活地在云平台上提供工作负载。因此，该公司开始在数天内而不是数月内发布新功能，同时限制了风险和技术债务。
招募人才
随着企业的云计算投资在可用于云计算的运营模型的支持下加快速度，毫无疑问，企业的CIO会寻求所需的云计算人才。尽管云计算技术可以极大地提高生产率，但企业需要招募技术开发人员、数据工程师、云安全工程师、身份和访问管理专家，以及云计算工程师。这样的人才可以从外部聘用，也可以从提升内部人员技能获得。只要确保当前的人力资源政策和方法不会阻碍企业业务。例如，绩效管理和晋升的基础应该是专业知识，而不是提交报告的数量。
如果企业的人力资源政策不及时，可能需要通过首席人力资源官为CIO提供一些支持和保障。多年前制定的一些控制IT成本的政策可能会阻碍云计算人才的培养。多年来，企业采取了限制人均成本和高级员工人数的政策，例如，这些政策要求在低成本地区使用外包资源。总而言之，这些策略产生了云计算需求的逆转，而对高级人才的需求却相对较少，这些人才通常才华横溢但薪酬较高。这是CEO建议其首席人力资源官改变政策以鼓励招募低成本、商品化的技术人才的原因。在某些情况下，其发展方向以美国西海岸新成立技术中心的形式出现，这些中心是专门为吸引云计算人才而设计的。
鉴于数字化和业务战略的快速融合，CEO还必须确保其技术领导者在高级论坛和管理流程中有足够的发言权。在许多企业中，CIO和CTO是应对疫情的关键人物之一，云计算使他们能够在使业务战略成功的过程中发挥更加关键的作用。
与传统的IT主管相比，在这种环境下，成功的CIO和CTO将更加专注于企业的数字化转型，同时也更加精通技术。在疫情结束之后的下一个常态下，这些高管不能依赖供应商为他们解决所有问题。他们必须乐于接受新思想，愿意学习，敢于冒险，快速失败，在必要时迅速纠正错误。如果他们是令人信服的沟通者，能够激励商业伙伴和他们自己的团队进行巨大的变革，这将会有所帮助。
持续蔓延的疫情加剧了企业采用数字业务模式的需求，只有云平台才能提供这种转型所需的灵活性、可扩展性和创新性。尽管在企业迁移到云平台的过程中遇到了一些挫折和错误，但是企业可以通过将投资集中在提供最大业务价值的方面，并通过构建可用于云计算的运营模型来显著地加速其发展。
CEO必须处在技术前沿，这也是要其扮演的重要角色。CEO首先要比以往更加精通技术;其次解决集体行动问题，而这些问题通常会阻碍企业采用IT的新战略角色。如果企业要在数字化下一个常态上取得成功，其CEO必须确保其管理团队了解云计算可以提高收入增长和利润的具体方式，以及这些团队将如何紧密协作以获取价值。
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