2010 CIO的挑战和转变

全球金融危机带来的冲击波刚刚褪去，虽说经济触底反弹的趋势日益明显，但是否有“二次探底”的风险尚不得而知。大多数的企业还停留在“紧衣缩食”的阶段，对于CIO这一职位来说，压缩成本、减少开支是工作的首选项。对于掌管IT系统运维和技术创新的CIO们来说，更大的挑战还不仅于此，在IT与业务的融合中，也遭遇到对IT部门地位的挑战。

 

在信息化的初期，少数的IT精英掌握着计算机的应用知识，并能够利用计算机应用知识对公司的关键业务提供有效支撑。所以，无论国内还是国外，IT部门往往都是一个核心部门，有些甚至直接由CEO来领导。随着IT信息化进程的加快以及计算机知识的普及，人们对信息化已不再陌生，使用互联网、计算机的门槛大幅降低，企业IT部门的独特性随之消失，IT部门过去扮演“领导精英”的独特优势也正逐渐削弱。当IT基础设施已融入企业经营各个环节的同时，另一种论调开始盛行：CIO这个崛起于信息化初期的职位面临着被边缘化的危险，已经沦为“IT管理经理”的代名词。越来越多的企业已将IT部门挂在CFO或COO下. CIO们对自己未来职业发展的前期，充满了悲观的态度。这也导致了2009年网上网下关于CIO的大讨论。个人认为，与其对CIO的前景持悲观态度，不如清楚地认知未来对CIO有哪些新挑战，以及CIO应当如何应对并实现转型。

 

2010年伊始，中国经济迈入了十二五规划，信息化也步入了从最早的普及和构筑基础设施到真正与业务融合的中期。新阶段的企业信息化，不再是购买维护IT设备和构建管理信息系统那么简单，而是需要CIO们变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。在新时代、新经济的环境下，这是挑战也是机遇，赋予了CIO全新的发展空间。那么，新时代的CIO应该具备什么样的能力呢？

 

技术洞察力和与业务结合的能力

一个毋庸质疑的趋势是，技术创新将是驱动企业壮大的新引擎。未来的CIO应当具备提前数年预测技术发展趋势对所处行业，特别是对本企业的发展提供怎样的机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划。比如现在炙手可热的云计算模式，软件即服务的新型交付方式，大量社交和信息交流的平台，实时和全方位信息处理与分析，地理信息系统，基于传感技术和RFID的物联网等，都要求CIO能有所了解，并凭借有敏锐的技术洞察力，从中发现其中的机会，做出应该投入使用何种系统和工具的正确决策。

 

不过，拥有技术洞察力只是第一步，单纯的技术创新如果无法与公司经营，与信息流、资金流和业务流对接，对公司而言是没有任何价值的，相反是浪费公司资源。所以，新时代的CI要全面了解公司的业务，知道什么公司的关键业务，这些关键业务对IT系统有什么要求，新技术会如何能应用到这些关键业务上，并迅速产生价值。基于对业务的深刻了解，再凭借对技术的洞察力，CIO就能成为是业务部门重要的伙伴和顾问。他们会时常为业务部门提供及时的解决方案，以协助业务部门完成指标，对风险提出早期预警，并制定弥补措施。换句话说，如果还抱有老的思维，仅仅充当一个系统维护和管理员的被动角色，就不是一个合格的CIO，更谈不上在公司里获得重视和尊重。

 

对企业内跨部门的认知

在一些企业里，CIO这一职位在公司中的地位和扮演的职能并不清晰，尤其是IT部门以外的人员，他们对CIO的认识在定位和方向上有着明显的不同意见。CIO们认为，IT对企业做出贡献的一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，而IT部门以外的人员则认为IT应当“致力于公司的业务创新和发展”。这种分歧的原因可归咎于企业里各个部门对IT部门最终目的认识。IT部门最终目的不是为技术而技术，而是同公司其他部门协同配合上，一起创造价值。

 

我认为，在这个共同创造价值的过程中，CIO要担当起业务全局变革舵手的重任，利用IT跨部门的优势，及时、高效地协调跨部门沟通。因为在变革中，每个业务部门往往只是看到自己的需求，对于整个企业范围的业务如何优化并不感兴趣。IT部门作为服务于企业各个业务部门的跨部门组织，就有掌控全局的优势。CIO的一个重要品质便是合作沟通的能力，主动争取跨部门的认同与配合，站在企业前面的角度，对各个部门之间的共通以及矛盾做出协调，及时有效沟通CEO、COO等管理层。CIO应当带领他们的团队在全盘掌握了解公司业务的基础上，发挥对企业全局把握的优势，从整体角度优化业务部门的需求，甚至跨企业的整个供应链需求，针对业务流程进行创新和优化。

 

CIO对企业各个部门间跨部门认知，将避免出现IT部门与业务部门间的分歧。不同业务部门对IT应用的需求存在差异，例如财务部门强调IT项目的ROI；生产部门注重效率，强调IT项目中诸如数据采集等细节；客服部门强调IT系统界面的实时反应和易操作性。只有CIO能从企业全局高度，来协调各个业务部门的需求，共同为企业实现最大价值。从这个角度来说，CIO才算得上真正公司级别（C-Level）的管理者。事实上，我认识的一些成功的CIO都在这一点上表现突出，他们对业务有足够深入的了解，能够和业务部门一起制订他们需求的方案，同时也获得了全公司的认可。

 

大型项目的管理能力

此外，未来的CIO还应具备管理大型项目的能力。事实上，一些CIO虽然戴着高层管理人员的帽子，但鲜有出现在公司重大战略和业务探讨的桌面上。CIO遭遇这样的待遇，既与其自身的水平发挥有关，也证实了其遭忽视的普遍性。如果企业的CIO真正掌管了一个企业的业务平台，包括了资金流、信息流、物流等的时候，情况就会有所不同。CIO要把IT部门打造成为同财务部门和人事部门一样的业务支撑平台，成为企业改革创新的主导者。

 

要成为一名成功主导改革的CIO，除了具备主动积极地态度，还要求有管理综合复杂的大项目的能力，包括牵头大型项目前期策划、方案设计、业务流程改造、准确实施，控制成本，评估收益等等的能力。除此以外，CIO还应拥有同CEO一样的视野和战略眼光，从战略和策略两个层面来更好地服务公司的总体业务，支持CEO进行业务模式变革，建立高效的、面向服务的、可迅速响应、灵活创新、可集中管理的新型企业信息化业务支撑平台。

 

由被动到主动驱动的转变

在早些时候，CIO负责IT系统的搭建、维护，以及保证稳定运行，承担着类似呼叫中心（Call Center）的职责。对CIO考评的指标通常考量系统运维是否顺畅，服务请求响应是否及时，等等。Call Center服务模式的形成被动思维习惯，CIO往往专注于日常运维，而缺乏主动出击的精神。随着信息系统的成熟和业务人员计算机知识和技能的增加，CIO及其团队作为救火队员的场景越来越少。特别是IT服务的专业化，让运维工作能找到更加低成本、但是能提供专业可靠地服务的第三方服务商。难怪业务部门要质疑CIO的价值了。

 

可喜的是，CIO群体已经意识到这一点，并且努力在业务与技术的融合中寻找自己的新价值。他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。成本固然重要，更重要的却是实现价值创造，为企业寻找成功之道；CIO不要做“麦当劳”，等待业务部门和公司高管层的任务指派和服务请求，而是要做“营养师”，主动从业务模式创新的角度开拓思维，根据最新的技术发展趋势，为公司调配出与时俱进的业务信息系统支撑方案。通过主动出击，CIO们赢回了业务部门的尊敬。

 

总的来说，在企业群体竞争异常强烈，IT仍然是驱动商业变革的主导力量之一，CIO的前景依然是光明的，只要他们能正确面对挑战，完成从战术层次向战略层次过渡，改变过去以实施为重心的定位，把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，成为业务部门不可或缺的业务伙伴并提供信息服务平台支撑，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点上，等等，他们就一定能成为公司中举足轻重的人物, 最终成为企业发展的核心力量之一和CEO的重要智囊。