老程序员教你如何提高开发效率、成为大神3——授权的艺术

第三篇、授权的艺术

我们上一篇简单的阐述了时间管理与团队的沟通，那么我们在进行管理的过程中做的这两件事其实都是为了授权而服务。我们寄希望于他人能更好的协作自己完成一项工作、一个愿景，则需要充分的给予对方授权。现实中，往往刚刚晋升的技术管理者会忽略授权，这主要是因为技术所带给他的基因决定的。用一个别人举过很多遍的例子来打个比方，一个团队中优秀的技术大神往往是单枪匹马往前冲的，如果说团队是猴园，那么各种的事项、麻烦就是主动爬在饲养员头上的猴子；如果一个优秀的饲养员看到别人哄不好猴子，于是便会冲上前去把别人脖子上的猴子放到自己的脖子上，久而久之，其他的饲养员都停止工作，这些猴子都集中在优秀饲养员的身上，于是很快优秀饲养员会被压垮。

类似于能手清除弱者背上猴子的事情其实经常在现实中发生。比如新婚夫妻俩，男人只要一做家务，妻子就会责怪他为什么这点小事都做不好，随即拿起工具开始自己打扫，久而久之这个家庭中的男人便会丧失做家务的技能。所以说当你去试图想要用团队的力量而不是自己的力量去解决一些事情的时候，先要让这些猴子一样的问题在下属身上背一段时间。

1、授权的前期准备

有些管理者则会问：“我自知我是这个团队最好的工程师，如果他们真的做不好，怎么办？如果他们rm -rf /*怎么办？如果他们truncate table怎么办？如果他们变量没过滤写个SQL注入漏洞怎么办？如果……”，当然这里面总会有各种各样的问题使得每一个刚刚开始接触管理的技术大神感到寸步难行。这种感觉其实和人刚刚学会走路是一样的，想的太多，但是没有试图从管理角度做出改变，或者不知该如何勇敢的迈出这第一步。

我的现任领导，也是我人生中重要的导师，告诉我一句话“相信相信的力量”，并且他也是这样做的，我结合实践才恍然大悟这“相信相信的力量”非常强大。经过项目的磨砺，和时间的积累，我也终于明白，有的时候人所害怕的，往往不是事情的本身，而是风险；我们技术人员常常混淆决策和风险，以为决策符合因果论，非0即1；当风险的概率逐渐放大时，我们常常只会眼睁睁等待着有风险的决策逐渐兑现真正的风险，而没有试图去把控过程、改变一些什么；管理者都不敢授权下属做事，下属一定也不敢尝试用新思路新方法去解决问题，最后真正兑现风险时，我们会看到下属的猴子全都背到了管理者的背上。

所以说员工视角去看管理者的决策往往必将导致失败；而成功管理者的厉害之处，就在于明明自己也知道指的路不一定是对的，也能让事情往一个有利于团队的方向发展。就像是校园时代时，学校里组织合唱比赛，每个参赛队伍的组织者都不一定相信自己的团队会夺冠，但依然要给同学希望。班里的文艺委员如果在排练的时候说“你们唱歌跑调的谁让你们那么大声”、“队形你们别自己站，都听我指挥”，言语之间不断收回权限、权利逐渐集中，效果一定不是很好；如果文艺委员事先询问了一下：“有没有人会指挥、练队形、声乐训练，大家可以推荐一下”，相信不可能没有一个人报名，一旦有了合适的人选，便组成委员会，放手让他们做专业的事情，往往会收到更好的效果。那么这个例子的根源来自于第二篇讲过的人文思维，我们可以分析一下：文艺委员所选择的委员会成员，因为每个人在班级中会具有各种人脉圈群体，那么这个委员会在各个角度去处理同一件事情都可以达到非常不错的影响力和传达力。其次因为文艺委员将权限授予给委员会成员，因此委员会成员认为这是自己的事情，有参与感；同时委员会会效仿文艺委员的做法，也会在自己的权限范围领域给其他人授权，参与感将传达至每一个个体。也因此，视角回到职场和生活，哪有什么岁月静好，每个人都是负重前行，每个英雄都是一个平凡的个体，因为相信相信的力量，所以我们才会集结团队，强大到不断抵抗我们所未知的、恐惧的、难以战胜的事物，即使是我们最初估算的成功概率是0。

说到，管理者如何让事情忘一个有利于团队的方向发展，主要靠的是过程管控。制度在过程管控中是一种行之有效的秩序。我们去审视自己的内心，如果我们被别人说“你这个事情不行，搞不定的”，会作何感想？因此我们所要制定的制度要建立在高级思维之上。说到这个高级思维，那么我们都知道人的大脑由于长期的进化分为三大部分：爬行动物脑、古哺乳动物脑和后哺乳动物脑（理性脑），古哺乳动物脑由于在进化时长期处于弱肉强食阶段，因此对于挑衅行为，人会自动开启激怒模式，古哺乳动物脑会异常活跃，从而屏蔽了理性脑。而理性脑的主要控制区域是额叶，也是人类独特进化出来的高级思维大脑，然而这个大脑有个来自于我们每个人小时候形成的BUG：一旦有人否定自己，立即会开启激怒模式。虽然在职场上，理性脑不断抑制自己的攻击行为，但不爽就是不爽。为何说这个BUG是小时候形成的？这是因为大多数人小时候会对周围事物好奇、有各种尝试，但是当我们做错事情的时候会先挨一顿揍，等父母揍完了，父母就会说为什么揍，这个“为什么”里面几乎全都是否定词。挨揍时爬行动物脑会接收到疼痛的信号，古哺乳动物脑会接收到愤怒的信号，理性脑会接收到否定的信号，一条足以摧毁一个人一生、贯穿整个大脑的神经回路就这样产生了：因而很多管理者开始管理或者为人父母时发现被管理的对象做得不对时，脑回路第一个想到的主意就是惩罚。在看到事情“不对”时所作出的反应反映了一个人的格局和家教素养，格局和家教越好，处理过程更加温和、处理结果常常是双赢。孩子为什么不喜欢父母唠叨，甚至还会顶嘴？那是因为负面词汇太多，父母没有充分授权，没有相信，没有做到建设性和启发性的监护，孩子的理性脑在尝试保护自身的逻辑完整性而顶嘴也无可厚非。所以说制定中间控制制度的核心和出发点并不是为了去监控谁、去否定谁，而是在偏离正确方向时有没有更正确的方向、更简单的措施、更有力的支持，让各方都能达成双赢，基于为了所有人而制定的控制制度，一定能很好的落实，反其道而行之，则会不断刺激下属进入激怒模式、产生防御、内心中曲解甚至丑化管理行为、理性脑基于防御性给出所谓合理解释并在组织内形成负能量传播后，群体思维便与组织目标分道扬镳。

因此为了平衡授权和风险之间的关系，授权的前期准备总结有四个方面：相互信任才能有效授权，用人不疑，疑人不用；控制制度需要及时制定，基于互信和多方共赢；由于控制制度需要依靠标准和量化，因此具备可行性的工作标准和汇报制度需要随之确立并达成组织内共识；遇见各种可能出现的情况，制定应急预案。

2、授权的步骤

1）工作内容分析

首先，我们需要对工作内容进行评估，哪些工作可以授权给下属来做，哪些不能授权，必须要亲力亲为。比如说日常工作，比如会议纪要、与乙方沟通、设计个模块，则可以授权给下属来做。再比如需要和上级领导汇报、涉及商业机密的工作事项，还是亲力亲为更为稳妥。

对于大型系统的开发，这个WBS分解的工作任务项需要分析好工作的具体性质和目标。

根据第二篇人文思维的理论，我们需要让下属能够在完成工作的同时获经验、知识、尊重或者团队内的认可。因此也就需要管理者有耐心的梳理一下被授权者究竟对什么感兴趣。

2）指定被授权者

先需要评估被授权者。要对下属做必要且客观的评估，有时可以偶尔做一下技术研讨，或者定期举行考试、评比，管理者需要对每一个下属做能力画像，究竟这个人是前端好还是后端好、究竟是SQL写的不错还是Java用的熟，除了技能以外，还需要评估最近有没有遇到过困难，是否有影响其情绪的因素存在。最终需要选出一个能够胜任此项工作的人。

另外，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此当一个项目需要多人协作时，一定要有主负责人。

人很难多线程的完成工作（毕竟没有时间片轮询机制，而且专注是一种稀缺资源，一天16小时工作可能都没有一次专注过，所以要尽量为下属创造专注的环境），如果真的一定要做多件事，要给出具体的权重、完成时间的节点和完成标准。这里要注意的是，权重一定是管理者给的，不能让下属自己排权重：对于偷懒者，容易做的事情权重高；对于技术钻研者，困难的事情权重高；对于善于表现的人，能出彩的事情权重高；下属很难站在管理者角度去权衡资源、时间、技术积累、项目表现、客户满意度，但是管理者却很清楚一个项目究竟要做到的效果是什么。

3）派发任务

确定任务派发发生在什么时间、用什么沟通方式、与工作项相关的项目执行计划和任务分解都有哪些，必要时需要说明和阐述关键信息。因为在信息传达过程中需要时刻分析下属的表情、动作，以及对工作任务的反应。所以任务派发时最好采用点对点、面对面的方式，避免信息传递出现偏差和参与人数过多导致的派发和阐述时出现沟通问题；同时要在公司的E-mail系统中留有正式邮件，以便于未来复盘，提供执行时的建设性建议。

面对面进行任务派发的好处在于：1、便于下属提出问题，及时得到反馈和解决。因为困难总会很多，作为技术型管理者，需要时刻注意会令下属难以执行任务的客观条件，并给出恰当有效的解决方案。2、便于传递愿景以及需要下属肩负的责任。责任这种事情不方便拿到公开场合讨论，同时非面对面的沟通难以使责任得到重视、明确责任的严肃性。3、可以有效阐述所派发的任务对员工职业生涯、利益的影响。4、基于以上能给到下属的愿景和利益，可以与下属快速明确汇报工作进度的时间节点，下属会自发使自身的工作任务趋于饱和化。

举个例子：

老唐（架构师）：“小张，来，坐（唐总一边说，一遍专注着洗茶）。现在有个基于TF的人脸识别算法需要集成在手机上的需求。这个功能是我们App的一个亮点，也是恰逢现在IT市场的风口。公司在对外宣传的时候，会很有面子。同时你有机会可以与业内做TF算法建模的高手接触和学习，对你未来的发展非常有益。正好我周末有一个CCF组织的技术交流会，我可以带你去和美国斯坦福大学做过TF的华裔教授做现场交流，这个机会很难得。你有没有什么想法？”（传递目标、愿景、阐述对员工的提升并且提供资源）

小张思索了片刻：“嗯，谢谢唐总。那我这两天学习学习TF的相关知识。但是唐总，我之前没做过TF,好像是Python语言才能写，App上如何集成还真不太清楚。它能做到手机上吗？”

老唐：“目前我了解到的，可以用TensorFlow训练生成pb模型，以Android为例，因为TF是开源的，所以可以调用TF的JNI接口，官方源码有这个Demo，先跑一下试试看。我也想到另一个办法，可以用调用微服务的方式来调用后台Python模型。因此这个调研工作是重中之重，你权衡一下利弊，需要在参与交流会之前做一份方案，方便向教授提问时言之有物。”（针对下属的提问给出解决方案和回答、及时获取反馈信息）

小张：“好的，我尽力去做。”

此时唐总给小张倒了一杯茶：“这是今年的竹叶青，快趁热尝尝”，随即露出平易近人的笑容，小张饮下香茗的瞬间，仿佛因为对TF框架恐惧而纠结在内心的阴霾随着热度一点点化开了。（结合以人为本的思想、生物学、神经学的原理，缓解下属压力）

老唐：“上次IM消息队列模块，你做的不错，项目组成员都非常认可你。如果有什么困难就随时找我，咱俩一起坐下来研究研究。我相信以你的能力，这个需求处理起来问题不大。”（赞美的同时，给予处理问题的渠道，也强调了该渠道一定是自身能力确实受限，迫不得已才可为之）

老唐挺直了身子往椅背上靠去，继续说道：“单看这个事情不着急，1个月时间咱们做出来就可以。整体项目进度还是需要注意一下。我想听听你的建议。”

小张：“这个因为我不是特别熟悉，如果只是把TF的SDK集成上，应该不会用太长时间。也许……2-3周？”

老唐：“嗯，2-3周没问题。这样，这件事就正式由你负责。你把控好周期，每周五发个邮件。”（明确汇报进度的时间）

小张：“好的，没问题！”

老唐：“行，你回去写封此次会议纪要邮件，发给我，抄送给其他组长。那就这么定，你先去忙吧。”（派发任务留痕，同时可以通过邮件确认小张是否正确理解了此次派发任务的关键点）。

4）监督

监督的次数过多，过于频繁，不仅仅是浪费时间，而且也明确的向下属表达了自己并不信任他。但是没有监督过程，当甩手掌柜，也会导致出现不可预期的困难。而且不同的工作内容、不同的工作类型，也需要采取不同的监督措施。这些都取决于工作的难度、下属自身的能力，以及完成工作所需要的时间。

对于IT管理者来说，最好的监督工具就是Git，我们可以通过Git的上传日志来确定每天每个员工都在做哪些工作、通过代码Review直观的得到代码质量的评估，以便管理者快速对开发过程进行控制。

5）评估

在合适的时机，管理者需要对下属的工作进行整体评估，包括里程碑是否达成、工作是否按期完成、目标是否已经达到、是否有所创新、有没有学习到新的知识体系。

3、授权过程中的要点

1）有一部分工作是不适合进行授权的，然而有很多工作又是适合授权的。比如说统计部门预算和工资这件事，就不适合授权，需要管理者亲力亲为。再比如代表组织的技术公开演讲可以授权，但是演讲过程中对于企业未来规划的信息披露就不适合授权。那么适合授权的任务一般是指管理者已经十分熟悉、有成熟方案可以让员工快速上手且目标明确的任务。而不适合授权的任务一般是指时间紧急、没有人熟悉、风险巨大的任务。因此管理者要树立教练式思维：你都不能简单做到的事情，凭什么要让下属听你的指挥呢？这里需要注意的是，管理者所需要建立的思维模式往往与被管理者有关，维度要比被管理者高出一个维度，高维度可以轻松解决低一个维度的问题（但是事实证明，跨纬度则无法解决任何问题，这也就是管理梯度存在的意义）。因而编程熟练者可以领导非熟练者，有架构思维者可以领导编程熟练者，有产品思维者可以领导架构思维者，有市场思维者可以领导产品思维者，有资本思维者可以领导有市场思维者，有预见性的思维者可以领导资本思维者，因此领导者所具备的思维应当是被领导者所向往的，然而这里要注意的是，无论这个人有何种思想，在公司的职位序列上一定是一脉相承的。所以这里要注意的是：外行领导内行并不是不可以，只是直接领导会异常困难，借助复合型人才来建立管理梯度往往是外行领导内行的重要方式，外行投资者需要投入巨大的成本来做管理梯度、绩效考核制度并做出分权以至于公司内各序列成三权鼎立之势，才有领导的可能。

2）授权后要有有效的监控方法，时刻了解下属的执行情况

3）一旦当工作任务不可避免的向失败和崩溃行进，并且经过监控，已经确定是被授权者的原因（或许是滥用私权、以权谋利、所声称的能力与实际表现不符……），有必要时，不得不撤销授权。如果说授权是为了提高效率，让员工主动积极，那么撤销授权是避免权力滥用造成进一步的损失。撤销授权要讲究方式方法和艺术，比如你要撤某个人的权，不能直接公开批评讨论撤销授权之事，长此以往你将无人可用。不妨可以说：“某某某，你最近做的非常好，因为公司有其他的项目需要你来处理，当前这个项目就由谁谁谁负责吧，你把之前的文档发给他一份。这个谁谁谁值得你培养，这段时间多帮帮他。”撤销授权之艺术的核心，往往是用另外的授权去换取当前这个人手中的权利。就像是你虽然不可以随便剪掉女朋友的ear某s耳机，但是在女朋友发火前，你可以给她一个air某s蓝牙耳机，矛盾瞬间就没有了，对追求时尚的她来说air某s比ear某s耳机要好，但对于你来说，耳机就只是耳机而已。

4）事必躬亲是最不可取的做法。任何你会给下属带来不信任感的事情，都会或多或少的影响事情的发展。而任何你给下属带来的信任、鼓励、经由第三人的褒奖转述，都会极大的鼓舞士气。

 

管理中主要利用的力量有领导力、执行力、亲和力、号召力、强制力、震慑力。而这些力量的使用，往往是不分管理者还是被管理者，都可能会用的。管理者是目的是为了通过授权和沟通让一件事情成功，而被管理者有时采取权术则是为了谋取自身利益。谁说管理者不会被下属所亲和、领导、震慑，从而执行被管理者的加薪、升职、铲除异己的目的？所以在权谋对决中，强制力往往是管理者最后的一张王牌。人人生而平等，任何可以进入职场的，特别是进入IT职场的人都智商在线，或沉稳聪慧、或刚愎自用、或大智若愚、或生龙活虎、或亲和友爱，若是遇到权谋对决，往往成也授权、败也授权。因此控制好授权的收放、关乎管理者的职业发展。

与此同时，授权时一定会涉及到教练式培养下属，一定不要有“教会徒弟饿死师傅”的想法，若是有此想法，这说明管理者的思维维度还没有脱离被管理者的思维维度，你见过有谁家CEO去和程序员比能不能写出基数排序？所以当有人说到“某某巴巴的马某根本不懂怎么写程序、某米的雷某已经多年不写程序了”，只能说明说这个话的人当前还只停留在程序员思维。普通程序员思考的是什么呢？一般是技术如何实现、怎样按月拿到工资。程序员的领导者应当想什么呢？应该是项目管理、进度控制、部门预算。这个领导者的领导又应当想什么呢？应该是产品设计、行业周期、客户满意。再往上则是考虑公司运营、数据量化。更上一层则是市场预期、股东利益。没有上一步职场的经验积淀，很难做下一步晋升后的工作，因为遇到了问题不知道为什么，很难做出深度思考。

这四篇文章主要是修心、构筑职业发展的底层逻辑，下一篇开始我详细阐述一下快速学习方法，可以让你最短3天内从某个新学计算机语言的0基础达到可以工作的状态。

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