1 综述
敏捷性能合弄结构(APH)是由美国AgileCxO研究院出品的全球范围首个专门用来评价企业敏捷性能的模型。该方法分析、提取了当前流行的各种敏捷方法、精益方法的先进理念与实践。它可以帮助企业评价当前的敏捷能力等级、指导落地实施敏捷方法、循序渐进地识别改进点。它将企业可能的65种敏捷仪式(来源于各种敏捷方法,将来还会扩充)映射到70种行为,归类到18个合弄单元,6个性能圈,从角色、行为、敏捷仪式三个关键点,采用观察、访谈、演示三种手段进行评价、判断企业采用敏捷方法的结果,将企业的敏捷能力划分为导入级、转型级、掌握级三个等级。解决了当前实施敏捷方法缺少实施落地指导方法,缺少能力评价模型的难题,为企业导入敏捷方法提供了一个很好的故事地图。
2 名字释义
APH其实是一个很简单的模型,除了名字中的合弄结构这个词比较抽象以外。我们就先从APH(Agile performance holarchy)的名字来讲讲其含义。
Agile是敏捷,当前业内敏捷方法有很多种,如Scrum方法、极限编程方法、透明水晶方法、动态软件开发方法、精益看板方法、SAFe、LeSS等等。在APH中尽管借鉴了一些敏捷方法的术语,但是并没有指定一定要采用哪种敏捷方法,对于实施敏捷的组织,可以融合多种敏捷方法,定义在自己组织内的敏捷做法。
Performance是性能,也可以翻译为业绩,是指历史的表现,即按照某种方法做事情的实际结果。敏捷性能,即实施了敏捷方法以后的实际效果、实际结果。性能可以通过旁观、访谈、评审文档等手段定性评价、也可以通过度量数据对比分析定量评价。
Holarchy翻译为合弄结构,是个新概念,抽象概念。亚瑟·库斯勒在1967年出版的《机器中的幽灵》创造了holon这个词,它是由希腊文holos=whole加后缀on=part构成的,将其音译成了‘合弄’, 所谓合弄(Holon),即“子整体”,一个事物既是独立自主的个体,同时又是相互协作的整体。holarchy,合弄结构即由能够协作达到一个目的或目标的合弄组成的系统。我们的身体、器官、细胞等都是合弄结构的例子。每个合弄可以自治,不需要请示上级就可以响应和处理意外事件,每个合弄也可以和其他合弄合作,完成更大的目标,自治与协同是合弄的两个基本特征。
图一:合弄结构
因此,APH的含义可以通俗地描述为:以充分自治与协同的合弄结构来表达的、用来固化、改进、评价敏捷方法实际结果的模型。
3 内容简析
3.1 性能圈
合弄被封装在性能圈中,作为性能圈的一部分。每个合弄是独立存在的,组织在实施敏捷时,可以选择某个或某些合弄来实施。同一个性能圈的所有合弄合在一起可以实现性能圈的目标。性能圈实际上是更高一级的合弄,是合弄的容器,是合弄的分类,每个性能圈包含了多个合弄。
在APH中包含了六个性能圈,每个性能圈的目标都采用用户故事的方式进行描述:
性能圈 |
目的 |
领导leading |
作为敏捷领导者,我将宣贯敏捷的价值观,提供环境,并建立愿景,这样我的团队就能够在他们所做的每件事上实现敏捷和成功。 |
雕琢crafting |
作为敏捷领导者,我希望敏捷团队成员参与高质量产品的策划和构建,以便我们能够如期交付解决方案。 |
展望envisioning |
作为产品负责人,我将建立路线图、发布计划和待办事项列表,这样就可以实现产品/服务的整体愿景。 |
组队teaming |
作为敏捷领导者,我希望团队和职能部门能够学习和掌握自组织和敏捷仪式和技术,以便整个组织能够从敏捷导入中充分受益。 |
确认affirming |
作为敏捷领导者,我想确认团队正在按照预期地使用敏捷的价值、方法和技术,以便我能够理解哪些做得好,哪些需要改进。 |
供给providing |
作为敏捷领导者,我想培养一个持续改进的环境,并且与敏捷伙伴合作,以便我的敏捷团队能够提升他们的能力。 |
上述的六个性能圈包含了组织级的活动也包含了团队级的活动,它支持整个组织的敏捷,也支持项目组的敏捷,或者是职能部门的敏捷;每个组织可以先在局部范围内实施敏捷,然后推广开来,直至整个组织级的敏捷,也可以一开始就在整个组织级实施敏捷;可以先改进某个或某几个性能圈,也可以全面实施六个性能圈;组织不同、场景不同,改进的路线图不同、目标等级不同。但是,最终要在组织内形成敏捷的习惯与文化,需要将所有的性能圈都要落地。
每个性能圈包含2-4个合弄:
领导 |
雕琢 |
展望 |
组队 |
确认 |
供给 |
价值 |
策划 |
路线规划 |
组建 |
证实 |
促进 |
使能 |
解决 |
定义 |
成长 |
了解 |
合群 |
愿景 |
交付 |
澄清 |
治理 |
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装备 |
参与 |
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3.2 合弄
在APH中,合弄是描述企业敏捷行为和结果的基本单元,每个合弄包含了:
目标:why,每个合弄都包含一个目标,该目标回答了为什么要实现本合弄的这些活动。
活动:what,每个合弄包含了多个活动,这些活动回答了要实现合弄的目标,应该做什么。
仪式和技术:how,每个活动可以有多种具体的敏捷做法,这些敏捷仪式和技术来自于业内的各种敏捷方法或框架,也可以是组织自定义的做法,这些仪式和技术回答了如何做的问题。
成果:outcomes,当实施了上述的仪式和技术后,实际的结果如何?敏捷的做法落实到什么程度了,好还是坏?在APH中将每个合弄的执行结果分成了3个等级:导入级、转型级、掌握级。
每个合弄,也都采用用户故事定义了其目的:
合弄 |
目的 |
Valuing价值 |
作为敏捷领导,我想定义、部署、宣贯并且维持敏捷的价值观,以便于我的团队能够理解对组织敏捷性的期望。 |
Engaging参与 |
作为敏捷的服务性领导,我想指导并参与敏捷团队的活动,以确保敏捷的价值观被实现并清除在导入过程中的障碍。 |
Visioning愿景 |
作为敏捷领导,我想制定并传达一种与敏捷价值观兼容的愿景,以便于我们可以建立一个健康的敏捷组织。 |
Enabling 使能 |
作为敏捷领导,我想设计并部署我们的敏捷关键因子集,以便于我的团队理解为了提升我们的性能等级需要做什么。 |
Contributing促进 |
作为敏捷领导,我想去帮助团队根据他们的经验识别、捕获和部署他们的实践经验,以便于我们提升我们的性能。 |
partnering合群 |
作为敏捷领导,我想在团队和内外部合作伙伴、供应商之间定义关系和协议,以确保我可以扩展团队的敏捷能力。 |
Equipping装备 |
作为敏捷领导,我想通过配备协同空间、工具、培训等给敏捷团队赋能,以便于他们具有可以成功进行自组织的团队所需要的所有的东西。 |
Road mapping路线规划 |
作为产品负责人,我想创建一个路线图和待办事项列表,这样就形成了按照优先级排列的待办事项列表,可以定义产品愿景。 |
Defining定义 |
作为产品负责人,我想创建一个产品路线图和待办事项列表,这样就形成了按照优先级排列的待办事项列表,可以定义产品愿景。 |
Clarifying澄清 |
作为产品负责人,我想把客户需求从产品待办事项列表转化为史诗和用户故事,以便于敏捷团队可以采用迭代和增量模式开发产品。 |
planning策划 |
作为敏捷领导,我想让敏捷团队成员能够估算和计划近期的迭代并梳理中期的迭代,以便于我们能实现迭代计划时的预测。 |
solving解决 |
作为敏捷领导,我想帮助敏捷团队成员实现他们的冲刺预测,以便于我们使用迭代和增量方法开发一个高质量的解决方案。 |
delivering交付 |
作为敏捷领导,我想让团队成员集成和测试解决方案,以便于它满足客户和最终用户的需求。 |
confirming证实 |
作为敏捷领导,我想评价团队成员对敏捷价值观、框架和技术的遵守情况,以便于我能够了解在哪些方面可以提升团队性能。 |
understanding了解 |
作为敏捷领导,我想知道我们在采用敏捷后是否获得了利益,以便于理解业务性能并发现改进的途径。 |
organizing组建 |
作为敏捷领导,我想支持人,过程和工具有关的敏捷基础设施,以便于敏捷团队具备获得成功所需要的所有东西。 |
growing成长 |
作为敏捷领导,我想提供一个培训、指导、以及学习环境,以便于团队可以充分利用敏捷的仪式、方法和技术。 |
governing治理 |
作为敏捷领导,我想为产品和过程性能提供一个强有力的敏捷治理基础设施,以便当业务发生改变时,仍然能与敏捷价值保持一致。 |
每个合弄都识别了达成目的活动,以及实现这些活动的具体敏捷仪式和技术,以价值合弄为例:
合弄 |
目的 |
活动 |
仪式与技术 |
Valuing价值 |
作为敏捷领导,我想定义、部署、宣贯并且维持敏捷的价值观,以便于我的团队能够理解对组织敏捷性的期望。 |
选择并定义价值观 |
开放空间技术,头脑风暴,思维导图,价值跟踪,大屋策划会议 |
沟通敏捷价值观 |
大屋,现场管理,可视化信息管理 |
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部署敏捷价值观 |
大屋,现场管理,团队章程/团队协议 |
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确保符合敏捷价值观 |
现场管理,企业回顾会议,企业障碍列表,思维导图 |
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维护敏捷价值观 |
现场管理,精益咖啡,企业回顾会议,企业障碍列表 |
3.3 级别评定
每个性能圈、每个合弄都可以根据其实施的最终结果评价为3个等级:导入、转型、掌握。
图二 敏捷能力等级
在评定每个合弄达到哪个级别时,采用了三种方法:旁观、访谈、演示,针对三类对象进行了考察:角色、活动、仪式与技术。在APH中定义每个合弄的三个等级的结果有哪些表现,还是以价值合弄为例:
合弄 |
导入级的表现 |
转型级的表现 |
掌握级的表现 |
Valuing价值 |
1 定义和选择了敏捷价值观。 |
6 重要干系人参与,并体现了符合敏捷价值观。 |
9 各级敏捷领导参与支持敏捷价值观。 |
APH的评估不同于当前已有的ISO、CMMI等标准或模型,它不是文档证据驱动的评估,而是以观察实际行为和结果为主的评估方法。因此,它不需要被评估组织事前准备任何证据,而是你当前怎么做的,在评估时客观展示你当前的行为给评估组即可。
很多企业在实施敏捷时,不知道该做什么?不知道应该做到什么程度?不知道怎么做?不知道由谁来做?不知道为什么要那么做?而APH则回答了这些问题,它给企业实施敏捷方法提供了一个全景图,每个组织可以根据此全景图裁剪得到自己的故事地图,然后循序渐进地固化、改进、评价自己的敏捷能力!