并购之后 新联想面临的四十个难题（转发）--合作机制
关键词：上游链条
从供应链上来看IBM的个人电脑事业部实在不是上游供应商，一台笔记本的大多数配件包括内存、硬盘、芯片组、处理器、触控板等等都是按照自己的设计要求通过全球采购得来的。在这个层次的供应链上IBM个人电脑事业部和联想都是下游购买者，受制于上游供应商。
但是，如果下游购买者的实力强大到足够操纵市场，则能在上游原料供商处获得更优势的采购价格，现在新联想如果能够将原IBM的采购系统进行组合，统一自己的上游链条，全部原材料实行集中采购，则不仅可以获得优势价格，还能提高工作效率降低资源浪费，而这两项都有利于新联想降低成本从而取得超出市场平均利润的超额利润，现在的问题就是如何调整合并这两个供应体系。
（二）标准联盟
关键词：脚踩两只船
在一些技术标准上联想和IBM分属于不同的标准联盟，例如联想所支持的EVD和IBM所支持和DVD，现在两个敌对联盟的成员合并为一个之后，新联想在类似的难堪问题上如何进行选择呢，是全力支持一个还是脚踩两只船？如果支持一个就意味着放弃另一个机会，如果支持两个则可能同时遭到双方的排斥。
（三）产业联盟
关键词：同业俱乐部
产业联盟的实质是一种同业俱乐部，部分同一产业的经营者为俱乐部成员，大家制定共同的发展策略，用集体力量压制竞争对手和使俱乐部成员的利益最大化。
目前中国内地的PC厂家还没有形成一个统一或大规模的真正由厂家自愿发丐组成的产业联盟，原因主要与国内市场尚未完全规范和市场份额的划分还没定性的影响，这也造成中国的PC厂家在国外的反销案中屡屡处于劣势，虽说很多厂家都有组建和加盟的意愿，但成立一个真正独立于政府之外的中国PC产业联盟确是难乎其难，排除法律维权意识淡薄的因素外，主要是由于没有一个真正可以服众的领导者。
现在联想虽然走出国门，但巨大的中国市场无疑仍是他最重要的根据地，如果联想能够在收购后的动荡期内快速站稳脚跟，就能以成功者的姿态组建中国乃至亚洲的产业联盟，然后用领头人的身份来控制产业联盟作出有利于自己的动作，当然，这个联盟同时还要兼顾到其它人的利益。
（四）二级管理
关键词：二级法人
联想收购IBM个人电脑事业部后原归IBM个人电脑事业部所有的二级法人单位包括独资企业如欧洲的PC工厂以及合资企业如和长城合资的PC2都统归新联想所有，新联想该如何对他们进行二级管理成了一个棘手的问题，是由相应部门分而治之还是设立一个专门的直属资产经营部进行管理，更或者成立独资的资产管理公司？按照现在联想在国内的做法是由专门的直属资产经营部来管理二级企业，如对联想集团控股的神州数码采取的就是这种管理方式。
联想采用前两种管理方式就可能会受到二级法人单位经营不善所带来的债务影响，如果是后者则不便于灵活调整它们的行动以配合总公司的全球战略。现在国际上普遍采用的都是后者，但不知联想具体会选择哪一种。
（五）OEM与DEM
关键词：代工、贴牌
从经济学上来讲OEM与DEM是两种不同的生产形式。前者指自己设计然后委托加工；后者指对其它生产厂家的产品进行贴牌销售，但是如果贴牌者有能力买下生产厂家的原始设计方案也能使DEM转变为OEM。
纵观IBM和联想的笔记本产品，可以发现IBM没有贴牌产品，但联想就不一样了，也许出于成本和快速推出机型的考虑，因而联想在一定时期采用了一些贴牌产品，例如奥运机型150系列的设计图纸是宏基做的，制造加工是伟仕的。现在，当IBM为了品质与个性坚持可以代工但是决不能贴牌的政策和联想为了低价和快速出货而可以有选择性贴牌的政策相矛盾时，新联想该做出怎样的选择。
（六）委托售后
关键词：售后接管、未来服务形式
在联想收购IBM个人电脑事业部之后，在售后服务的交接上就产生了三个问题：
第一，IBM的800客服是否会为已经是联想客户的原IBM客户服务，对这个问题做出承诺非常简单，但是IBM全球的电话客服是否熟知联想的产品（此处特指原IBM个人电脑事业部的产品），而且这也需要联想对他们进行专门培训，IBM是否会多此一举的为联想产品的客户做电话服务，就算联想愿意把这一块接过来，客户恐怕也是不会同意。
第二，网站服务，IBM的网站上是否还有已被收购的个人电脑的页面并让联想负责更新，IBM的论坛是否允许关于个人电脑的提问以及由联想还是IBM的技术工程师来做出解答。
第三，关于服务站，这一点最为关健也最为难办，从专业专注的角度来讲，售后服务外包给专业的售后服务公司是一种发展趋势，这样厂家可以更专注于产品研发与市场推广同代工一样有利于成本控制。
因此可以看出蓝色快车将是以后联想售后服务的主力，原有服务网络被淘汰不可避免，为了弥补蓝色快车区域覆盖率低下的重大缺陷而将被联想产品的售后服务以及联想原有的服务网络交给蓝色快车接管是一种最佳方案。但是联想能否顺利接手IBM的产品售后并将新联想在国内的所有售后服务外包给蓝快，铁道部是否同意联想以原有服务网络作价增资（因为IBM将自己在蓝快中的股份一并转让给联想，联想因而成为蓝快的股东，所以是增资而不是入股）蓝快，原有服务网络的价值和在蓝快股份中所占比例如何确定以及怎样才能使两个网络平稳合并，这些都成为新联想面对国内售后服务所急需解决的重要难题。
（七）平台选择
关键词：英特尔、AMD
今年联想使用AMD平台推出圆梦系列台式机，虽然圆梦计划最终被英特尔的无线大礼包打压下来，但细心者不难发现一个问题既英特尔为什么用移动处理器反击AMD的桌面处理器？这虽然与英特尔大力推广其无线技术有关，但从另一方面也更重要的反映了英特尔在桌面处理器上已不再占有绝对优势。英特尔在推出无线大礼包活动之初就在广告上暗示联想笔记本不在受赠范围内，因此导致联想笔记本的市场销售数量大幅下滑，迫于市场压力联想停止了一切关于圆梦系列的市场推广活动，高层在接受记者采访时的态度也由强硬改变成回避，圆梦计划与无线大礼包的关系成了联想和英特尔之间的一个双方都刻意回避的敏感话题，虽然联想停止了圆想计划但却决不是心甘情愿而是被迫的，只要一有机会，联想仍会根据市场需要来做出自己的选择。
当初联想败下阵来是由于没有足够的实力与英特尔相抗衡，现在联想强大了，处理器采购量翻了一倍有余，这是否就意味着联想将可以实施自己的自主选择权而不再受制于人呢，现在英特尔是否敢象当初那样打击联想，如若弄恼了联想，世界第三大PC生产厂商全面投入到AMD阵营，到那时英特尔就掉的大了。当实力足够强大时，联想就可以根据市场而不是迫于上游供应商的压力来制造产品了，问题是联想是否有实力有勇气来做这件事，到那时脚踩两只船又如何，脚踩多只船也未尝不可。
（八）物流托付
关键词：安全、快速
联想目前的市场范围还只限于亚洲地区，由于产品不需要跨海运输，所以一般采用的都是公路和铁路运输，但走出国门后就只能使用海运和空运了，海运太慢，空运没有经验，因此有必要进行物流托付了，这时选择IBM已有的物流渠道成了一种明智之举，但新联想能否与之相适应呢？必尽两家公司的渠道布局和各处接口都不一样。
国际联合货运虽然可以向物流公司一次性的全权托付，但想要尽可能的保证货物安全和快速到达还需要自己进行物流方案的优化组合，合理搭配不同的运输工具和运输路线。
另外还有一点，新联想能否与国际货运保险业经营者达成共识，对运输风险和损耗进行社会消化？必尽国内所广泛采取的“站到站”托运和保险体系与国际货运采取的“仓到仓”托运和保险体系都不相同。
（九）店面管理
关键词：统一管理、分散管理
IBM对店面采用的授权体验中心的统一管理制，所有体验中心必须得到IBM官方出具的授权许可书才能挂牌营业；而联想采取的是1+1专卖店的分散管理制，所有专卖店只需要向联想申请登记即可（其实不登记联想一般也没有追究责任），联想只对代理店和旗舰店进行认证授权，这主要是因为联想认为这样做可以降低加盟店的门槛从而提高产品销量，登记只是为了便于向月销量过200台但又不够设立服务站所需规模的地域市场派出常驻维修工程师。
从两种店面管理方式上可以看出各自的市场背景，数量较少的体验中心可以有效制止水货而大量的专卖店可以有效提升销量；前者适用于广泛的国际市场，后者适用于单一的区域市场；其实1+1专卖店和体验中心都是一种形势，这些都不重要，重要的是新联想将如何管理自己的零售终端。
（十）对等结算
关键词：相互销售、其它合作
按照联想的说法，IBM的员工销售联想产品，联想将为此向他们支付一定的奖金。这表明了IBM其它部门将和联想开展合作，互相销售对方的产品并可以获得销售提成，双方合作将联想的国内渠道与IBM的国外渠道进行优势资源互补，这时就存在一个对策结算的问题，因为这是与其它部门的合作所以并不在此次收购协议的范围内而要另行协商。
但不知协商的结果是如何合作以及采取怎样的结算方式。如果合作成功，IBM将是联想在国际市场上最大的支持者，联想也将成为IBM在国内最重要的合作伙伴，而且这样还可以提高联想的无形身价，拉近两者的距离，为进一步实现联想等于甚至超过IBM个人电脑事业部的颠峰时期打基础。
结束语：
我并不是反对这次收购，但赞同并不能解决现实存在的问题，木已成舟也无须反对，当联想已义无反顾，此时再去争论此次收购的“是”与“非”已毫无意义，全力支持成为我们现实的唯一选择。
不管是作为一个理性的市场消费者或者一个感性的民族品牌支持者我们都应该有所思考和讨论，但决不能仅仅局限于茫目的激情或一味的失落之中；不管怎样这也是联想的一次艰难的自我挑战和中国PC产业走向国际化的一大进步，虽然前途必将布满荆棘，但机遇与挑战并存，唯有不断的超越自我才能获得更广阔的发展空间。
在此谨就个人观点提出收购之后联想所急需解决的四十个问题和一些针对性的分析解决方案，权当作是送给新联想的一份彩红贺礼吧，希望能对新联想今后的行动有所帮助，最后衷心祝愿新联想：一路走好，祝你成功！