一、作者简介
史蒂文-霍夫曼 ，人称霍夫曼船长，美国硅谷著名的创业教父，投资人；父亲是大学教授，专攻火箭科学，母亲是现代抽象艺术家；霍夫曼本人经历丰富，先后做过投资，程序员，电影制片人、游戏设计师等；
用他自己的话说：我骨子里一半是工程师，一半是艺术家。确实只有这样的经历，对创新才能有独到见解与洞察。
二、简单评价
当下很多作者都很喜欢提出颠覆性的观点，博来眼球，却不能给出俘获人心的论证；而本书中的一些颠覆性观点，都附带大量的案例素材，让人心服。可帮助读者培养多元思维能力；
本书是霍夫曼大量演讲素材的集锦，干货满满，总体很棒，如有瑕疵的话，就是归类略失严谨，比如在团队建设章节会有产品设计的部分，在抓用户章节会有持续创新的内容等。
三、内容模块
本书共涉及创业创新的6方面内容：1、找方向；2、建团队；3、磨产品；4、抓用户；5、持续创新；6、快速发展。
1、找方向
业务模式、设计的创新比技术创新更伟大。
iPhone就是设计主导的创新。独特而令人叹服的用户体验、全面完整的使用生态才是成功的基石。而内存、屏幕、电池、多点触摸等技术都不是苹果自己的核心。
淘宝、微信、共享单车、线上打车等等现在比较火的产品，都是基于业务模式的创新，而非技术上的突破；技术仅仅是他们实现业务创新的工具。
我们要学习爱迪生，敬佩特斯拉；爱迪生可能不是第一个发明灯泡的人，这并不是重点，重点是他把灯泡带进了千家万户，为人类带来了光明，以至于人们愿意相信他就是第一个发明灯泡的人。爱迪生把发明者和创新者融合起来，让技术发明更大限度的发挥出价值；特斯拉却只有发明者的天赋，无线电、雷达、交流电都是他发明的，但这些技术在他的年代却没能广泛使用，而他本人基本也是潦倒一生；
模仿并不可耻，模仿是创新的起点
伏尔泰曾说：独创性不过是明智的模仿；
中国很多伟大的互联网产品都起源于模仿，因为中国的互联网起步相对晚一点，这时间上的滞后正是创业者的绝好时机。百度最初模仿的是谷歌，阿里巴巴混合的亚马逊、eBay、Paypal的一些基本元素，腾讯的qq最初从ICQ和Kakao Talk获得灵感。而现在，这三家企业在产品上的所有创新都超越了人们的预期，甚至他的模仿对象，并正在被其他企业所模仿。所以模仿并不可耻，模仿是创新的起点。
2、建团队
团队的组成
基本组成：领导CEO ，全面了解业务，对外沟通（拉皮条）；技术CTO，技术狂热，生活孤独寂寞冷（黑客）；设计专家，细微之处，产生巨大影响（设计师）；领域专家，学术研究型或者多年实战经验的人。
初创团队建议人数在2-5人，因为群体越大，人们就会愈加谨小慎微。在一个很大的群体面前，我们就会斟酌措辞，不想犯错，并在公众面前显得愚笨。人们的行为方式会从个体行为模式转向群体动力学行为模式。而这是不利于创新的。
过多的资金可能是一味毒药
特别是在中国，有大量商业模式缺乏持续性的初创企业，俗称烧钱模式。多轮融资掩盖了它们的伤口。如果没有可持续性的商业模式为依托，资本将成为初创企业的吗啡；
预算越多，承诺越重，路线调整就会变得愈加困难。而小预算会逼迫你进行创新，避免浪费宝贵的时间来重新发明早已存在的技术，治疗“非我发明综合症”。
苹果被认为是最具创造力的企业，但苹果公司的研发预算只排在第70位。谷歌的创造力排在第二位，但谷歌的研发预算甚至还没有排进前20位。
创新冲刺，逼自己一把
乔布斯非常善于营造一种紧迫的氛围。在他所营造的“现实扭曲场”中，他会给他的团队一个看起来无法完成的任务，以及一个荒谬的截止日期，并说服他们这是可以做到的，而且必须完成。出人意料的是，他的团队总会找到一种方法来达成目标。
大多数成功的初创企业都会实行某种形式的“现实扭曲”。当你只有一支小小的团队，几乎没有任何预算，还要在一个充满了竞争对手的世界中进行抗争，那么现实扭曲就成为你唯一能参与竞争的方式。
最简可行性产品
初创企业在早期，往往会专注于把某一件事做得尽可能完美，在产品上添加无数的功能。事实上，这种做法往往是自寻死路。创始团队首先应该关注产品的核心功能，然后再从核心向外衍生，而不是相反。应该将他们99%的时间和精力花在核心上，所有其他的功能可以在以后考虑。
书上建议，设计一件MVP（最简可行性产品），产品仅提供核心价值而没有任何其他的东西。并尽快地将产品送到客户的手中，这样就能获得客户的反馈并开始迭代，直到弄明白客户真正想要的是什么。
发布了MVP后才发现客户根本就没有参与进来。说明这件东西还不足以构建出一项真正的业务，那么你就应该放弃并从头开始。不要妄想在产品上增加再多的功能来进行挽救。
3、磨产品
创新、创新、创新
本章花了大量篇幅描述设计的重要性。客户并不关心你的技术。好的设计才是最重要的。
把iPod和同时期其他的MP3进行比较，那么你就会明白这是一个设计上的奇迹。首先，苹果创造了一个完整的生态系统，使得获取、播放和购买音乐成为令人愉快的体验。而且对开箱体验也做了关注（开机无需充电）。
设计并不需要巨量的资本——它需要的是与众不同的天才，只有这样的天才才能从一项产品或者服务中感知到客户的真正需求。这意味着任何一个配有笔记本电脑的创业者，如果他能找出客户的痛点并把产品设计出来，那么他就有潜力颠覆价值数十亿美元的整个产业。
重写规则才是真正的创新
商业模式的创新就是研究游戏规则，然后通过打破、改变和扭曲规则来进行系统化“作弊”。只有通过重写剧本，初创企业才能获得一定的优势接管一个巨大的市场。
Uber颠覆出租车业务的方式是通过重写规则成功的。360杀毒软件也是如此，通过“把收费的变成免费的，把贵的变成便宜的”逐渐占据低端市场，并辗转向中高端市场渗透。
不要太爱你的作品
制造者陷阱：团队在开发一件产品上所花的时间越长，所有人对这件产品的期待就越深，没有人会抛弃他们努力工作的成果。即便有证据表明他们所创造的东西并不是客户想要的，整个团队也常常会继续向前推动这个项目，为产品增加新的功能，解决出现的问题，并寻找方法来让一件正在失败的产品获得成功。在这件正在失败的产品上他们所倾注的时间和资源越多，到最后面对现实时也就愈加地困难。
4、抓用户（锁市场）
库班说： 了解你的核心竞争力，并专注于在你的核心竞争力领域做得更出色。
耐克的智能手环并没有完全超出核心竞争力之外，但是由于这种产品并不是耐克所擅长的，最终以失败告终。
如果想在核心竞争力之外创造新的核心竞争力，必须确信这是一条你承诺会全力以赴走下去的路——哪怕面临的是持续的失败、时间上的损失以及代价高昂的错误。谷歌就是少数能承受这类高风险的企业之一。它同时展开的有数十个项目，从可吸收的癌症检测药片到无人机快递业务、谷歌无线电广播、谷歌笔记本、维基百科、谷歌视频、月球发射工厂……这些业务基本都失败了。
尽管有这一连串失败，谷歌依然在坚持尝试，期望能发展出新的核心竞争力。偶尔它还是会获得一些项目的成功的，安卓系统就是其中的一个例子。安卓并不是在一夜间就获得成功的，它经历了多次的迭代，谷歌也因此得以将开发移动软件作为其核心竞争力，并收获了相应的回报。
用户建议是创新的灵感来源（找对人、倾听、观察、整合）
客户为增加创新，提供创意是非常在行的。但当涉及激进的、根本性创新时，那就是另一回事了。亨利·福特有一句名言：“如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马。”乔布斯同样也鼓吹：“客户并不是了解自己想要什么。”
向客户询问他们想要什么，通常所获得的也仅仅是增值改良。而想要获得革命性的进步，你的创新团队就需要深入理解客户的实际需求，即便这一需求你的客户无法清晰地表达出来。你与客户沟通的程度越深，客户参与的程度越深，你了解他们的业务越多，搜集到的数据越多，那么各种可能性也就会越发清晰地呈现出来。
不要在客户面前表现得好像无所不知，并试图以此来打动客户。这不是正确的方法。相反，应该闭上嘴巴。
观察的时候，隐藏你的意图也很重要。不能明显地表露出他们正在寻找什么。如果不能做到这一点，那么用户很可能有意识地或无意识地做给他们看。大多数人都想着能帮上些忙，而如果他们感觉到你的创新团队正在寻求某一个问题的答案，那么无论正确与否，他们都会替你想出一个答案来。
创新更像是做一个侦探：搜集证据、与客户面谈，并把隐藏起来的真相拼接在一起。当我们拿到用户端的证据之后，应当培育一种开放的和友好的内部对话，并确保在这样的对话中没有人会试图去主导或者向其他人推销一些想法。这样的对话就是将原始的观察塑造成为有意义的数据的最好方式之一。有了这些数据，就可以行动起来了。
让用户价值高于金钱
如果低价是你的公司所能提供的唯一价值，那么客户转向你的竞争对手也就变得非常容易，价格没有黏性。真正具有黏性的是客户在其中投资了时间和精力的各种服务。
对于如何让价值高于金钱，亚马逊可以堪称大师了。亚马逊把退货也做得极为简单。你只需要打印出一张标签，快递公司就会上门来取件，整个过程没有人来问你任何问题。亚马逊这样做需要花钱吗？当然。但这种做法令客户的购物体验没有任何的痛苦，所以客户在购物前也就不会有丝毫犹豫，因为他们知道，如果他们不喜欢就可以退货。
谷歌也是采用这种做法的大师。它把Gmail、谷歌地图、谷歌文档以及大量其他的服务送给客户。每次用户登录一项新的谷歌服务时，用户与谷歌之间的关系就加深了一层。放弃Gmail或者谷歌文档并不是一件简单的事。而你使用它的服务越多，转向另一个竞争对手——比如微软的服务，也就越发的困难。正是这一点使得谷歌变得如此强大，因为它总是将价值放在金钱之上。
5、持续创新（内部文化建设）
创新是与明哲保身完全相反的人类行为，创新本身就蕴含了风险，代价高昂，且创新的过程充满着失败。你需要灌输给你的团队的是，他们的工作就是不断地快速尝试，一个接着一个再接着一个的创意。
表面上看起来令人无法容忍的想法可能恰恰是企业所需要的。要好好利用每一个员工的独特想法，鼓励员工参与进来。
对待失败的态度。谷歌会庆祝失败，因为他们认为如果在项目早期就失败了，那么这种失败的代价还是很低的。谷歌的目标是让团队尽可能早地失败，这样他们就能够马上转而尝试其他有可能会成功的项目。
最可怕的是没有从失败中获取新的洞见，通常来讲，从上一次的失败中所获得的数据和对问题的深刻理解将会带来下一次的根本性突破。越是重大的失败，你从中学到的也就越多。每向前一步，你都需要提醒你的团队，最重要的是他们能从错误中学到些什么。
建议要求你的团队每周都分享他们最新的失败案例，并向其他人解释，以他们的观点来看为什么会发生这样的事情。这样你就不再关注于失败这件事本身，转而更多地关注获取知识的过程。你不能期望你的团队总会有问题的答案，甚至会有具体的经验教训用于分享。有时候只要能提出正确的问题就已经足够了，这个问题可能会在房间里的某个人身上引发创意的火花并导致神奇的顿悟。
6、快速发展
大多数创新来自将旧思想从某一个领域简单地应用于另一个领域。如果你仔细地观察一下任何主要的创新，就会发现所有这些创新都源自人们已经在做的和正在思考的东西。托马斯·爱迪生曾说：“想要发明出什么东西来，你需要有好的想象力和一大堆的垃圾。”你需要的是让尽可能多的新鲜的、截然不同的创意在你的头脑中来回激荡。
比如婴儿恒温箱的发明，是从小鸡孵化器借鉴过来的。把化学中的腐蚀，用到医学里可以做成可被血液降解的心脏支架。所以知识的借鉴非常重要，要保持广泛涉猎，训练创新能力。
如果想要快速发展，团队的成员最好多元化，机会主义者、领域专家、沟通者、讲故事的人、推进者、组织者、外来者都是快速发展的源动力。
你也许会对谁转变了你的整个企业感到惊讶。久多良木原本只是索尼一个比较底层的员工，他当时花了很多时间来摆弄他女儿的任天堂游戏机。他想让这台游戏机变得对用户更为友好且性能更强大。当他的项目开始受到关注时，索尼的几个高级经理非常恼火。他们认为游戏机是在浪费公司的时间和资源，对索尼来讲游戏机绝不是未来。尽管有这些反对的意见，久多良木健的编外项目却在最后成功地推出了索尼的PlayStation游戏机，成为迄今为止世界上最为成功的消费类电子产品之一。
避免核心技术外包，因为这会阻碍产品的快速迭代。