敏捷测试

1. 敏捷开发测试背景知识

敏捷是什么?

一种软件开发的实践
开始于敏捷宣言

敏捷宣言

个体与交互胜过过程和工具
可用的软件胜过完备的文档
客户协作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
尽管右边的同样有价值,但是敏捷认为左边的更有价值。

1.1 Scrum过程

Scrum概览
  • Scrum是一种兼顾计划性与灵活性的敏捷开发过程,原词来自于橄榄球中的“带球过人”。在橄榄球比赛的每次冲刺前,都将有一个计划安排的过程,但冲刺开始后则由队员在原计划的基础上随机应变。


    敏捷流程图
  • 不同于瀑布模型将开发过程划分为需求、设计、编码、测试等阶段,Scrum将整个开发过程分为多次迭代(称为Sprint,冲刺),一般为期2~4周。
  • 在日常工作时,产品负责人会维护一个按优先级排序的“产品待开发项”(Product Backlog),即从客户价值理解和描述的产品功能条目。
  • 在每次迭代的第一天,召开迭代计划会(Sprint Planning Meeting)。产品负责人会逐一挑选最高优先级的部分进行讲解。团队可就需求细节、完成标准等进行询问,并逐条估算,放入本次迭代的开发任务中,直至任务量饱和。一旦迭代开始,这些任务将不会发生大的变化。
  • 在迭代期内,团队将决定任务分配、所需的技术等,逐一完成任务。每天团队会进行一个简短的站立会议即每日立会 Daily Stand-up Meeting,沟通当前进度、下一步任务和当前存在的问题,以借助团队的力量解决。团队还维护一张“燃烧图”(Burn Down Chart),即所有任务的累积剩余时间随开发进程与日递减的图形,以观察和预测所有任务是否会按期完成。
  • 在每个迭代的最后一天,团队会召集评审会(Review Meeting),邀请产品负责人等参加,对已经完成的产品功能条目进行评审,后者做出判断并给出改进反馈。当天还会召开反思会(Retrospective Meeting),对本次迭代的成功与失败做出总结,并在以后迭代中进行改进。
两个清单
  • Product Backlog
    产品待开发项 Product Backlog是从客户价值角度理解的产品功能列表。

功能、缺陷、增强等都可以是待开发项。
一般以条目化的方式描述。
客户和用户必须能够理解。
描述怎样使用而非怎样制造。
整体上从客户价值优先级排序。
总工作量一般需要0.5~10人/天。
高优先级的条目应有较详尽的描述,低优先级的条目可只有一个名称。

  • Sprint Backlog
    冲刺待开发项 Sprint Backlog是从开发技术角度理解的迭代开发任务。

在简单的纯软件环境中,可以直接把产品待开发项当作冲刺待开发项分配到迭代中。
在复杂的开发环境中,可以把一个产品待开发项分解为Web/后台……软件/硬件……程序/美术……等开发任务。

三个角色
  • Product Owner
    Product Owner(产品负责人)负责产品需求的提炼、条目化、优先级排序。
  • 现实世界的产品负责人:
    部门经理、产品经理、策划人员等都可能做产品负责人。
    产品负责人是产品的指路人,必须对产品有长远的规划和深入了解,因此不能简单地选择销售人员甚至客户作为产品负责人。
    大型产品如嵌入式产品和网络游戏,常常使用有层级的产品负责人团队,来解决广度与深度的矛盾,如产品总监-产品经理 / 主策划-策划团队。
  • Scrum Master
    Scrum Master(Scrum“大师”)负责维护Scrum方法的秩序,并协助解决非技术问题。
  • 现实世界的Scrum Master:
    Scrum Master的工作方式是靠领导力(leadership)而非权力工作,因此首先应服务于团队。
    一种人选是原来的项目经理转型,保留原有的管理和技术职能,但弱化指派任务、下达时间点指令等内容,而增强其组织协调能力。
    另一种人选是企业原有的过程改进人员,协助不太了解Scrum的项目经理按照Scrum的方法工作,可以每人负责多个项目,接近全职的Scrum Master。
  • The Team
    Team(团队)以“自组织”的相对扁平方式进行管理,负责完成开发工作。
  • 现实世界的开发团队:
    实际团队常常不是“扁平的”,而是仍有项目经理、小组长等职位。
    工作中他们以“共同估算”、“跨职能工作”、“共同跟进”等方式自组织工作,而不是完全依赖层层指令。
    项目经理、小组长的领导、指导、协同职能大于其指令职能。
四个仪式
  • 计划会:Sprint Planning Meeting

迭代计划会在每个迭代第一天召开,目的是选择和估算本次迭代的工作项。
产品负责人逐条讲解最重要的产品功能。
开发团队共同估算故事所需工作量,直到本迭代工作量达到饱和。
产品负责人参与讨论并回答与需求相关的问题,但不干扰估算结果。

  • 每日立会:Standup Meeting

队员认领任务(或由组长协商分发),独立或与别人一起完成任务。
团队内部利用每日立会来沟通进度。
开发团队利用燃尽图来展示整体进度。
如无特殊原因,迭代期内无变更。

  • 评审会:Review Meeting

小组向产品负责人展示迭代工作结果。
产品负责人给出评价和反馈。

以用户故事是否能成功交付来评价任务完成情况。

  • 反思会:Retrospective Meeting

在每个迭代后召开简短的反思会。
总结哪些事情做的好,哪些事情做的不好。
制定改进计划。

1.2 用户故事

  • 用户故事:描述具体的需求的卡片。
    按作为一个……,可以……,以便……样式和思路写成的用户需求,就是用户故事。
    这种样式是技法层面的东西,它保证了无需太多思考,用户故事中即可全面包含角色、功能、价值这三个要素。

要想写好用户故事,要改变那种面向功能而非客户需求的纯技术观念。
角色:切记不要总是写“作为一个用户”,而是要把用户区别对待。这样才能更好地理解他们使用什么功能,如何使用,为何使用。
功能:即用户能亲自执行的操作。应区分用户操作和产品功能之间的关系,因为产品功能可能也提供了用户所需的价值,但却极可能不便于操作。
价值:是完成操作后,客户所得到的好处。价值里边,常常要带有一点褒义词,或有一些吸引人的内容,比如“高效地……”“……可以节省话费”等。

  • 需求分解为任务,由开发完成,实现功能。
  • 需求费解为用例,有测试完成,验证功能。

1.3 敏捷日常跟进

  • 看板

看板又叫任务版,对于Sprint进度的沟通,看板是一种简单而强大的方式。从形式 上看,看板显示的是Sprint冲刺待开发项随时间的进展状态。
故事板简单说就是把所有正在工作的内容,张贴到一个板状空间中。
看板(Kanban)一词来自日语,指的是制造业中的一种可视化方法,有相当复杂的思想和流程。由于两者看上去很类似,两个词汇经常混用。

  • 燃尽图

在Sprint执行的每一天,团队成员都要更新未完成任务的剩余工作量估算。我们可以创建一个表来是使数据可视化,就是燃尽图
根据整个团队的剩余工作总量,每天进行更新,就可以得到燃尽图。

2. 计划会

2.1计划会准备的内容
  • 每个人准备做(测试)哪几个需求?

手工
自动化测试UI
APP测试

  • 自动化测试(验收、回归、批量)方案?
  • APP测试

Android模拟器
Android真机(adb) iphone真机(手工)

2.2计划会的步骤
PO 产品负责人 产品经理
  • 业务背景介绍

1.整体的介绍产品的业务
产品可以做什么事情
产品有多少种平台:Web (B/S)、PC (C/S)、Android、iOS
2.产品有什么样的版本:免费版、PRO版(付费)
3.有多少种竞争的产品:Worktile、明道、Leangoo、teambition、trello

  • 准备 product backlog (更新产品待开发项)

产品经理登录禅道
创建产品
提需求,构成产品待开发项

  • 挑选 sprint backlog (选择该迭代要做的 冲刺待开发项)

项目经理登录禅道
创建迭代(项目)
关联产品
关联需求(从第二步创建的需求中,选择一部分,构成冲刺待开发项)
团队设定

  • 讲解 sprint backlog 的具体需求(用户故事)

产品经理讲解每一个被关联的需求
确定验收标准

PM 项目经理 Scrum Master 敏捷教练
  • 确定 sprint 周期长度 1 week? 2 weeks?

2周/Sprint

  • 认领 sprint backlog,预估时间

需求(开发,xxx,多少时间;测试,xxx,多少时间)
项目经理登录禅道
选择本次迭代
打开需求
依次选定每一个需求 | 编辑
编辑备注:开发:XXX,2h;测试:YYY,3h

  • 确定 评审会的 日期

开几次?
每次评审什么需求?
确定演示会的次数
确定每次评审会的需要评审的需求
确定每次评审会的时间

  • 每日立会开会时间

09:05每天

计划会输出文档
  • sprint 开始日期,结束日期
  • sprint 周期
  • 表格【sprint backlog 列表;任务认领 + 估算】
  • 每日站会时间
  • 评审会表格:日期、评审需求

3. 每日立会

3.1汇报内容

我昨天做了什么事情(完成什么需求的测试?开发?)
我今天准备做什么事情
我目前有什么用的困难(挑战)
缺乏数据库权限
缺乏服务器系统用户权限
技术问题
业务问题
时间问题

3.2燃尽图
  • 统计需求:产品本身的需求(或者需求分解的任务总数) + 产品级对应的测试任务数

  • 每日站会中,每个团队成员需回答3个问题。通过这3个问题,我们可以得到两个层面的信息:

团队内信息的透明度,整个团队的进度以及距离Sprint目标还有多远;
同时是否存在障碍
每天团队都会得到反馈,并可以根据得到的反馈做出调整。

  • 如果不是每天开站会,那么就可能:

团队内有些信息会隐藏。有的团队反映说团队小(比如4-5人)并且大家都坐在一起,随时都会沟通,没必要每日站会。而实际上团队内的沟通在多数情况下只有相关2-3人一起,而不是整个团队一起。因此每日站会还是非常有必要的(同步、透明化信息);

团队错过最佳的调整机会。每日站会中,团队可以得知距离Sprint目标有多远,是否存在障碍或者问题。尤其存在障碍时,需要整个团队共同努力,来想办法解决。这不是说发现问题了只有在每日站会才说出来,而是发现问题马上暴露,但每日站会需要正式得让整个团队得知情况(一般这类信息容易在2-3人之间讨论);

团队没有仪式感。每日站会可以让团队形成规律,每天固定时间、固定地点所有团队成员凑在一起同步信息和进度,很容易团队成员可以形成仪式感,这是一个非常重要的事情。

4. 项目迭代

Web手工测试准备
自动化测试环境搭建
APP测试准备
SVN配置

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