从1998年至今，Wood度过了21年的创业人生，体验过美好而短暂的青春热血，创建过延续13年的长寿科企。
第1次创业：乌托邦
热血青年的自由之梦
科创人（以下简称科）：您最初接触电脑和互联网是什么时候？
Wood：小学3年级第一次知道电脑，心里一直记挂着。1995年在大学接触到互联网，1996年毕业后在厦门信达公司从事网站建设工作，很幸运早早进入了互联网行业。
科：您第一次创业是1998年，当时选择创业是出于什么原因？
Wood：刚工作那阵接触到了Linux和大量开源软件，很快就入了迷。尤其《开源软件文集：开源革命之声》这本书，汇集了当时开源和自由软件运动先锋的思想，对我的人生产生了巨大影响，最终让我选择了创业。
此外可能跟性格也有关系，我在 TGO 小组的好朋友洪强宁（人称洪教授）归纳过创业的四种主观驱动：1.想做的事靠打工做不了，2.喜欢赌不确定性，3.有控制欲，4.不喜欢被人控制，我属于1、4和一小部分的2吧。
科：决定创业并不是因为一个商业目的，而是因为感性层面的追求？
Wood：当年就是想和几个玩得比较好的朋友一起，做点自己能决定的事。
科：这次创业有没有给您带来期待中的快乐和幸福感？
Wood：最快乐的时候是大家一起去电子城攒机（笑），能有一台称心的新电脑了。第一次创业一共就5个小伙伴，我们两个写代码的，什么都得干：产品设计、美工切图、代码实现、测试、打包、现场实施部署、售后支持……创业有这点好处，即便是一个微小的创业项目，也会逼着你完整体验一件事情的从A到Z。
我们的第一款产品是企业邮箱系统，选的是sendmail来做MTA，而sendmail的配置文件又是出了名的难读难写，据说本来就不是设计给人读的。为了搞定这个东西专门啃了那本著名的蝙蝠书。那时候刚毕业两年，没有太多技术积累和经验，都是靠看书、看网上资料自学，是我技术成长最快的时期之一。
▲Batbook
科：如果现在给您一个时空门，穿越到1998年，给当初的自己说一句话，您会说什么？
Wood：一定要多关注商业因素（笑）。关注商业性不是关注钱，是关注市场需求，为需求提供解决方案。没有商业思维就会变成接单干活，被牵着鼻子走。我们5人团队做了两年，最终被一家上市企业投资并转换行业，也是因为自己没有明确的方向，觉得做这个也行、做那个也行。
第1.5次创业：招安进京
被动式成长终致分裂
科：2000年，被一家上市企业投资，成立新公司朗川，从厦门北上进京……您在不同场合都将这次转折称为“1.5次创业”，原因是什么？
Wood：一是成立新公司是之前项目的延续，二是这次创业没有结果。
科：从2000年朗川成立到2006年您离开，6年对于创业项目而言已经不算短了，您所说的“没有结果”指的是？
Wood：首先是被动转换了行业，并不是说做企业软件和电子政务软件有什么不好，但就创业而言，这并不是一个由内向外的主动选择。其次是最终结局不太好，团队不断扩张，业务规模也越来越大，突然有一天，团队中有一个人带走了一半的研发团队自立门户，还带走了业务。这对我来说是一个很大的打击，让我彻底反省了自己的行为和决策。
科：您认为自己需要为那次团队分裂承担很大的责任？
Wood：我自己的舒适区和兴奋点都是做技术、做研发，多少还有些社交恐惧。新公司成立之后我挂着总工程师的title，是研发团队的负责人。团队规模从最初的5个人增长到了上百人，我自己却没有及时转变个人角色，沉迷于技术、疏于团队管理，团队分裂我应当要承担责任。也是这次事情让我深刻意识到，作为团队管理者，需要随着团队的进化而不断调整角色。
科：很多技术人都是自驱型，往往给自己的压力大于常人，遭遇打击时恢复期也相对长一些，您那一次用了多长时间消化影响？
Wood：很长时间，甚至开了一段小差，回归之后也试图挽回局面，最终还是失败了。我们7个关系不错的同事商量了一下，决定一起做一件新的事。
第2次创业：13年持续成长
连续成长是无数取舍决断之和
科：2006年底新公司成立，汲取了之前1.5次创业的经验，这次创业起步阶段是否规避掉了商业性不足、管理意识欠缺的问题？
Wood：说实话，肯定是好了一些，但也没有100%解决（笑）。比如商业性，技术团队主要负责研究意向产品如何实现、有哪些方面可以改良，我本人对于商业性的思考依旧不足，但这一次创始团队有位商业思维非常强的合伙人，他承担了很多销售、业务、需求方面的思考；至于管理方面，起步阶段人不多，我还是要从技术专家做起，专注技术本身，只是一直提醒自己，如果团队规模开始扩张了，就要随时留意管理的问题。
科：在技术不断进步、科技基础环境日新月异的年代，一家科技企业能够存续13年，一定要做对很多决策，在您看来，听云发展到今天，有哪些决定性的决策节点？
Wood：第一次就是2006年底创业，选择了APM（应用性能监控）这条赛道。当时四大门户为代表的门户网站都想改善用户体验，但国内没有公司提供性能和用户体验监测服务，门户网站无法比较自己和竞品的优劣。国外有产品，我们的投资人就是国外产品的代理商，但它们在国内提供的服务监测节点少、分布不合理，感觉在国外厂商眼中中国只是一个区域市场，没有大力度投入的计划，因此无法满足国内用户的需求。团队评估这件事情可以做、值得做，2007年发布了第一款APM监测产品，成为了国内APM领域的先行者。
第二次是2010年年底，听云差点就没了，合伙人内部讨论要继续做还是卖掉。当时收到了并购意向，有的合伙人认为市场已经到了天花板，卖；另一部分人则认为科技行业无穷变数、总有机会，不该放弃。最终是通过投票决定的，不卖。
第三次是2013年上半年，冒着已有业务被竞争对手反超的风险，将核心团队投入到听云Server和听云App的研发工作中，All In移动互联网和服务端APM。移动互联网时代，用户大量采用Native App的方式来提供服务，原有产品无法对其提供性能监测。此外，当我们从监测节点上进行性能监控时，是从应用外部来评估Web应用的性能，类似于中医的望闻问切，但应用本身或应用后端的性能问题无法从外部发现、定位，可这才是用户最关心的，所以我们考虑将产品升级为彩超、X光，将监测探针部署到他们的移动应用上和后端服务中，从代码层面来发现并定位问题的根结。这一次投入代价很大，旧有业务如预料的那样受到了冲击，好在我们赌对了。
科：依靠投票决定创业企业的战略未来，这个情况不太常见，能否详细说说当时的情况？
Wood：2007年APM产品做出来不久就赶上了2008年的奥运会和3G网络的兴起，大量流媒体服务诞生，听云经历了一轮快速发展。但是2010年之后，成长明显放缓，3G红利基本吃光、市场已有客户覆盖的七七八八，天花板就在头顶三寸。这个时候收到并购意向，确实很有诱惑力，其实认为应当卖掉的朋友论据更具体、更充分，但我本人还是倾向于坚持，既然2000~2010年这10年网络环境变得天翻地覆，未来应当也会有新的商机等着我们。
科：您选择坚持并不是看到了具体的机遇，而是相信技术进步的趋势？
Wood：是的，移动互联网、4G这些在2009年还没有看到，就是相信一定还会有点什么出现。
科：投票是一种达成阶段性决断的方式，但很难促成根本性共识，主张出售的合伙人有没有表现出强烈的反弹？
Wood：当时没有，投票结束后一切按照约定的推进。但最终有两位朋友还是离开了，后来他们发展得都很好。
科：2013年做听云Server和听云 App，当时您已经40岁了，扛着风险带团队做新项目，和前几次创业打拼有没有什么不同的体验？
Wood：感觉回到自己年轻的时候，专心做研发、做产品，没有打扰、不用跟人打交道，沉浸在技术的田园山水里，别人可能看起来很累，我乐在其中。
科：第一版产品效果如何？
Wood：不太好，踩了不少坑（笑）。探针型产品也许都会吃这个亏，首先自己的产品必须要稳定，否则你的崩溃会给用户造成巨大影响，原本要帮人解决问题的反而成了问题本身；其次，你永远想象不到用户的代码会写成什么样子，一不小心就一起掉坑里了。不过这几年我们从产品研发流程和规范上下功夫，通过与不同用户的合作，也在倒逼我们自己不断提升技术水平，提高产品质量，不断开拓眼界，直到现在也是，比如近些年欧美市场对国产应用的监管十分严格，我们必须配合用户调整产品以通过监管审查，相当于用户带着我们一起学习了国外的市场规则，这本身就是巨大的收获。几年下来，我们的产品稳定性和质量也有了极大的提升。
Tips·技术出海的安全守则
·在产品研发的初期就要建立网络安全和信息安全机制，以及第三方代码引入评估机制
·在产品设计阶段确定安全标准
·对研发人员进行代码安全规范培训
·在研发阶段引入cvss进行自我评估和整改
·将安全保障拆分到产品研发的日常工作中，而不是等最后要发版了再进行整改
·希望进入欧洲市场的企业，除了信息安全之外，还需要更加关注对隐私的保护，需要完成对GDPR（《通用数据保护条例》）的合规性整改工作
科：在第三次创业的过程中，经历的最大挑战是什么？
Wood：团队盲目的大规模扩张，2015~16年那段时间，当时并没有完全做好准备，只顾着紧盯竞争对手，产品线、销售、技术支持以及市场都加大了投入，先扩张再想办法解决管理问题，效果特别不好。而且对增长过于乐观，导致团队（特别是销售团队）扩张过度，收入却没有做出来，最终公司经营出现了重大亏损。这两年我们重点加强了成本核算与控制，做合理的市场预期、谨慎规划产品线和人才梯队。
科：听云是先有了SaaS产品，后有私有部署产品，请问这是出于怎样考虑？您如何看待中国SaaS模式的前景？
Wood：做私有部署主要是因为国内一些企业客户的实际需求，很多大企业都非常在意数据的安全性，比如金融企业的数据不能出自己的数据中心，只能接受私有部署。我认为随着云原生技术和公有云的普及，SaaS模式一定会迎来规模增长，这在全球都是一个大趋势，可能国内相对滞后一些。我认为SaaS增长的关键要素，是如何实现数据安全，企业信誉的标准化能否找到更好地解决方案，以及更加健康的云生态环境。这些都准备好了，才可能迎来SaaS的大规模增长。
科：您现在还在负责产品吗？
Wood：我现在主要负责几条产品线业务，团队中还有更专业的产品负责人，我们会做一些分工。我们大部分产品经理都是从研发转岗的，技术出身的人做产品，需要补齐大量的知识、视野、格局，有难度。好的产品要同时具备产品思维和用户视角，能够换位思考到用户视角，这对研发人员来说是不小的挑战。我们的产品比较技术化，目标用户也都是DevOps团队成员，也就是说我们的产品研发和运维人员就是自家产品的用户，因此在入职招聘和日常工作中，我们会不断地强调，希望这些研发人员可以“吃自己的狗粮（用自己的产品）”，作为用户而不是作为产品研发来评估功能和技术实现。
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