中国会率先实现Amazon GO模式

前几天在一个几乎聚集了中国顶级零售大佬的群中讨论苏宁转型线上全品类电商、万达电商探索中国线下商业地产商做电商的创新模式（阿里是线上商业地产商）、阿里和百联的线上商业地产强者与线下零售强者战略合作，遂想起了这个话题。

一、阿里和百联的战略合作案例

阿里和百联昨天的战略合作，在线上零售界、线下零售界都引起了很大的轰动。

得京沪者得天下。百联原是上海多家零售商整合的全业态企业，旗下拥有百货业态的：第一百货、永安百货、东方商厦、第一八佰伴、华联商厦；购物中心业态的：百联世茂、奥特莱斯、百联又一城；还有商超业态的：世界联华、华联吉买盛、联华超市、华联超市；便利店业态的：罗森、快客；连锁业态的：第一医药，第二食品等。门店数量超过7000家，遍布全国200多个城市，其中约一半的3300家在上海本地，其他门店大多也坐落于江浙周边。

阿里和百联主要的合作有：

1、黑科技升级零售实体：围绕新型零售门店，阿里巴巴将开放包括人工智能、物联网、智能支付、物流技术、大数据运用等应用型新零售技术，并将成功经验向社会推广复制。

2、用户画像/用户行为分析：打通双方会员体系，采用室内外人群定位、消费者画像分析、大数据支持下的营销及会员管理等，提升门店客户服务能力

3、移动支付及360度消费者信用：百联线下门店支持支付宝，百联旗下安付宝/联华OK卡接入支付宝，成为消费者优选的第三方支付渠道。在数据分享及分析的基础上向消费者及供应商提供快捷、便利及多样的支付及金融服务。

4、科技仓储物流网络：百联物流作为菜鸟网络的物流服务商，与阿里巴巴集团开展业务合作，双方共同开展物流规划，为消费者和商户提供服务

二、电商的核心本质

零售最讲究：选址、选品、排列、定价与促销价、促销广告投放。

在线上，有用户Cookies与登录、搜索、爬虫比价、点击流、收藏、购物车、点评、问答这些数据可自动记录，也有强大的技术力量能做到智能推荐，可以方便在线零售拿这些数据分析改进自己的选品、排列、采购规划、定价与促销价，也可以方便改进自己的促销广告投放。

在线下，数据没法很容易的自动记录，所以零售最讲究的要素全需要丰富经验的人才才能决策洞察，这就限制了业务的大规模普及扩张。

而线上，集中起来做好后台业务，可以集约化提高管理效率、管理质量、降低管理成本和难度（相对分散全国的管理难度而言）。而且线上还有数据自动记录方便容易改进。这样给线上零售的线下终端（配送）也带来了简化，只需要做好简单的自动化扫码确认即可，即使是终端服务人员规模大、分散全国、流动性大、基础教育水平低，那样也容易稳定的保证分布全国的终端的服务质量、终端管理难度与成本。

这就是线上零售的先进性。所以不要把电商当做另一个倾销渠道，不要因为线下终端服务人员成本提高、线下终端商铺租金成本提高就喊着做线上零售，一旦遇到线上零售的IT人员成本提高、线上营销流量成本提高就又喊着要做线下零售，那就两头都落单了。

而传统实业之所以被称作传统实业，就是因为往往是把IT当做充分条件而非核心条件，没有IT，照样有顾客来啊（自然店铺地址人流量），照样能卖货啊（手工收款也可以啊，一手交钱一手交货）。都这个心态。没有高一维度的竞争力量，是不可能胜出的。

你以为IT就是支撑平台，线上零售主要玩的就是忽悠融资和大肆宣扬促销吗？还有多少线下零售实业朋友在开展线上零售时，就在找个微店App搭建个商城，做些死板的广告或者无底线的标题党、或者砸钱买钻展和搜索排名？记住，这根本不是电商的核心。

三、回归到零售的本质

前天有朋友咨询我怎么做B2C电商、怎么做B2B电商。我说做电商只是手段，核心还是得回归到零售的本质，通过各种先进手段来优化零售的核心要素，只要能达到优化效果就行了，不要在意是不是电商。尤其电商目前也遇到了很多的困境，只不过你们不在电商内所以感受不深刻。

2016年的中国电商真的可谓是坚硬的稀粥：

在业态方面，O2O到家服务基本全部掉坑死亡、跨境海淘受外汇政策影响、生鲜电商受产业链薄弱成本巨大；

在品类方面，超市快消品类低客单价连仓储配送成本都cover不了，高客单价产品如汽车地产在线销售却迟迟打不开；

在渠道方面，一二线已经出现滞涨，大量配送点在合并，在三四线城市的互联网购物习惯却没有很大规模打开，在海外电商的业务开展方面也受外国政府的阻挠（你想啊，你把资本风投、采购运营、互联网营销、大型自动化仓储物流、云计算平台、大数据平台、移动支付、金融信贷都一条链带进去，除了欧美哪个外国经济能承受的起这样体系性的实业冲击）；

在流量方面，双十一效能在明显减弱。

所以回归零售核心要素和本质去优化，是正道。

零售的核心要素是：人、货、场

1、人（顾客）：品牌+广告、促销+流量、客户满意度

2、货：品类管理+采购买手+定价、渠道+终端铺货、库存周转+现金流周转、零售+金融

3、场：地段选址+商圈生态、购物环境体验、人流路径+视线路径、陈列+现场管理

零售的本质：

1、零售是管道，作为管道就要短、要粗、要流速快。所以库存是魔鬼、大促是必须，所以仓储物流配送要快、要优化的尽量短，所以现金流是保障、金融信贷业必须开展，所以商品与服务尽量标品，以备快速通过

2、但零售还是一个消费欲望的事，说到底是直接面对一个个消费者的，是个性化服务的，是讲究消费者满意体验的。这似乎是和标品快速通过矛盾的。

但这就是零售，每个成功者都是矛盾的统一体。如何在商品产供销方面做到尽量标准尽量快速通过，如何在增值服务方面做到尽量的个性化人性化，这是优化的关键。千万不要把商品销售和增值服务混杂在一起，那样既享受不到快速通过也享受不到个性化体验，切记切记，这是设计线上零售和线下零售互补的关键。

四、中国不可能产生7-11模式

日本的便利店和自动贩卖机是每50-100米就有一个。日本的便利店有浇水、复印、银行贷款、金融、票务、预定、托收等多种服务，服务收入占总收入的40%以上。

虽然中国人口也类似日本大量集中（日本1.2亿人口主要集中在东京圈、大阪圈、名古屋圈），确切的说，中国制造生产、就业工作、消费人口三者重叠集中，主要集中在四大区域（华北（以京津为辐射）、华中（以武汉郑州为辐射）、华南（以广深为辐射）、华东（以上海杭州南京为辐射）），这也是中国电商仓储物流配送成本能做到全世界最优的关键原因之一。

但是，中国智能手机、摄像头物联传感、互联网支付与金融、零售电商服务电商的发达，大数据和人工智能识别技术的兴起，线下服务还没怎么普及，互联网服务已经强大了，给线下服务的崛起严重的挤压，日本便利店提供的线下服务在中国基本都可以用智能手机直接随时随地办到，所以中国升级版的线下服务只能由互联网服务商来建设了。

也有线下零售业的同学非常羡慕7-11的店员素质与能力，可以在一个POS机上就细致的记录下用户画像。但是在中国，零售服务员从薪资到社会地位都很低，所以进入者的素质和能力就那个水平。7-11来中国大陆发展店铺，总是感叹人才难寻难培养难复制所以扩张困难。

我想说，这个现状可能在中国长期内都很难改善。只有用黑科技自动化来抹平一线服务员的素质与能力差异，才是中国线下零售的升级正道。

五、中国线下零售的升级之路

要升级变革到面向21世纪的零售业，涉及到理念、组织、资本、系统、技术很多因素。但是我个人以为，必须需要一个牵一发动全身的抓手、火车头才能行进。理念是最难当火车头的，我个人认为这个抓手应该是资本。因为资本既是放大势能的工具，又是公司内利益山头重新划分的驱动力量。当然，这也是最难的，如果不是当年京东对苏宁的高维挑战，苏宁也不可能自断臂膀收缩线下商业地产重心转向自营、卖股票给阿里换命、开拓线上全品类业务、自招3000研发人员自我研发为主。

一般啊，组织很难根变，因为这牵扯到山头利益均衡。所以往往会出现：问题都在前三排 根源就在主席台。没有外部资本力量或高一维度的竞争对手打压，老板很难出现有效的变革。苏宁没有京东主动打击，苏宁不会被动变革，也不会以出卖股份来换命，也不会自断臂膀缩减线下商业地产业务。所以我们都知道最佳答案，也知道怎么变，但需要时、势。所以啊，能主动革掉自己命的人还能蜕变成功，这都是超级牛人，大部分老板患得患失不断边走边平衡，时势改变，想变也没有机会窗口和资源了。

所以线下零售要重新树立企业愿景定位，规划企业黑科技战略，借此引入资本，通过资本的力量、股权的力量吸引人才，达成黑科技升级线下零售的战略目标。

对于线下零售，便利店将在中国一线城市遍地开花，由资本人推动互联网人/科技人/一流零售实业企业高管创业，由黑科技收集信息并做数据洞察，能获得和线上同样效能的自动化与精准数据收集，达到业务价值链最有效优化。而中国线上零售也会深入走向线下，先以小B批发渠道角色渗透进线下，进而收购线下，进而用黑科技与资本金融的力量改造线下。Amanzon Go的那条路是对的，而且很可能，Amanzon Go的模式，很可能先在中国普及起来。这就是中国的威力。

永远相信科技这一高一维度的胜出力量，永远相信互联的力量（人和人、人和物、物和物、异业联合化学反应）。