奈飞真经：欲练神功，必先自宫

昨夜北京暴雨滂沱，一扫酷暑的闷热。靠谱君乘凉听完了收藏好久的李善友老师关于奈飞公司（Netflix）的商业案例解析，受益颇多。于是，重新梳了奈飞的三段式发展历程。结果还好，挖到了宝。宝贝就是声震互联网流媒体江湖的武林秘籍--奈飞真经三式。

奈飞真经三式

奈飞是谁？

奈飞，Netflix，也有翻译为网飞，成立于1997年，靠直邮出租DVD起家，是美国在线影片租赁商，曾利用超过100亿次的用户观看纪录分析观众喜好，制作出热播剧集《纸牌屋》。奈飞市值一度接近1800亿美元，超过了老牌内容巨头迪士尼，投资回报率超过了亚马逊。

是什么让奈飞从一家DVD在线租赁公司，华丽转身为笑傲互联网江湖的流媒体巨头呢？咱们先看看奈飞的三段式成长历程。

1997-起势破局：邮寄DVD

1997年，当时的视频都存储在体积较大的录像带里，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），有五千万收费订户，有八千家实体的门店。

但是，这种线下视频租赁模式给用户带来很多不方便：一是因为邮寄成本很高，用户需要自己到租赁店里挑选录像带，自己拿回家，看完后自己还回来。二是如果归还晚了，会被罚很高的滞纳金。滞纳金占商家整体收益的10-20%，显然，用户的滞纳金成为商家的摇钱树。据说，奈飞公司的创始人哈斯廷斯就曾被百事通被罚了40美元，这最终激发了他进入视频租赁行业、挑战百事通的决心。

奈飞不开设实体店，只在网上运营，实行推没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无”会员制。它把最初的天使用户目标定位在对互联网和 DVD 等新技术特别热衷的科技人员。之后有通过在 DVD 播放机盒子里放租赁 DVD 影碟的优惠券的模式，与DVD机形成良性循环，实现用户规模大扩大。之后，奈飞开发了一套用户打分推荐系统，深入挖掘累积用户的多元需求上，积累了大量数据...且慢，这就是大数据啊！

2007-挥刀自宫：砍掉DVD

2007 年，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍还多。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。

奈飞认为，在网上收看视频内容的时代真的来了，流媒体可以满足用户的升级需求，用户在线租赁 DVD 仍然需要等一段时间才能拿到碟片，而流媒体可以让用户随时看到想看的视频。可以预见，流媒体可能是下一个行业趋势，必将开启奈飞的第二条增长曲线，而这为了集中精力精确聚焦，就要砍掉DVD业务。

要在互联网江湖炼成流媒体这门神功，就必须切掉DVD这个JJ，否则瞻前顾后，容易走火入魔。

然而，这个JJ并不好砍。奈飞从2007年开始切、切、切，切到2011年才狠命下手切干净。自我颠覆的难度可见一斑，而且副作用也很明显，股价一度下跌80%。

2018-笑傲江湖：超过迪士尼

从 DVD 租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上 Netflix 触动了别人的蛋糕。这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给 Netflix 的授权费大幅提高。2011年，付费电视公司Starz将每年三千万美金的版权费，直接涨到了三亿美金。2017年8月，迪士尼宣布终止和Netflix5年10-15亿美元的合作，自建两个流媒体平台。

可以看出，Disney等电视台和制片厂们开始认识到奈飞已经成为一个威胁，曾经互相合作的上下游、商业模式完全不同的公司，现在开始成为最大的竞争对手了。而Netflix的流媒体神功已成，已经有了庞大的用户、有了巨大的品牌、有了海量的资金，自己做独家内容非常顺理成章。

2018年，奈飞投入在线视频内容制作的预算，规模达到120亿至130亿美金，比任何电影制片厂和电视内容提供商都要多。在电视领域，奈飞将要制作700种不同品类的电视节目，包括连续剧、脱口秀、纪录片、儿童节目等等。在电影领域，奈飞2018年计划制作82部电影，而同期华纳电影公司计划制作的电影是23部，迪士尼制作10部。

2018年5月25日，奈飞的市值超越了迪士尼。靠谱君查了一下今天（7月18日）的市值1649.57亿美元，迪士尼的市值为1644.04亿。

奈飞真经 Netflixonomics

2018年6月30日的《经济学人》杂志专门提出了一个新概念“Netflixonomics”，充分体现了奈飞的竞争力，也说明了奈飞的影响力已经达到现象级。

靠谱君总结出的奈飞真经只有三招：

招式一：坚定不移的成长型思维

综观奈飞的成长，最鲜明的特点就是围绕成长的颠覆式创新，只要是阻碍成长的就颠覆掉，不惜代价，甚至挥刀自宫。最为惊心动魄的是他把还在良好盈利的DVD业务剥离出去，那需要怎样的勇气和魄力。虽然很多人也看到流媒体是趋势，但是毕竟DVD是现金牛啊，是主业啊。让我们看看CEO哈斯廷斯怎么想的：

我们太沉迷一种想法了，不要成为下一个柯达，或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。

我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。

这种毛骨悚然就是挥刀自宫，亲手砍掉DVD业务这个没有前途的JJ。事后证明，切掉的DVD租赁业务可能只算得上包皮，之后的奈飞才算真正成人。

招式二：始终一贯地以客户为中心

创业初期，奈飞瞄准的是用户的痛点需求，针对熟悉互联网的专业人士推出了免收滞纳金的包月在线租赁 DVD 服务，并通过 DVD 播放机厂商投放优惠券，来获得大众用户的青睐。当 DVD 业务快速发展的时候，奈飞就看到用户对视频业务的升级需求，在流媒体业务上大量投资，为用户创造了新的价值。

奈飞看到，用户的需求已经不只是方便地看到视频，还要看到适合自己的视频，而奈飞的推荐系统满足了用户的这个潜在需求，还根据用户的需求开发新产品。奈飞公司现在每年投资数十亿美元自己拍摄电视剧，而电视剧的主题在很大程度上是根据订阅用户大数据分析出来的，做到兼具内容的深度和广度，既符合用户的个人口味，又能在全球市场上获得欢迎。

奈飞就是这么始终一贯地围绕用户需求的变化，努力提供一种围绕用户方便、便宜、喜爱的视频服务。

招式三：坚持不懈地站在技术前沿

奈飞最先看中的技术趋势是DVD对录像带的取代，就像计算机光盘取代磁盘一样。使用更小巧的DVD，起码可以节省一大笔邮费。

奈飞把握的第二个技术趋势就是互联网，成立之初他就放弃线下模式，采用线上租赁，这也使得后面的迭代升级更加轻盈。

奈飞看中的第三个趋势是伴随带宽不断提高而发展起来的流媒体技术，为此他不惜淘汰已经成熟的DVD，全面向在线流媒体转型。

奈飞的信息系统是业内非常出名的。创始人哈斯廷斯非常注重技术投入，虽然直到2009年奈飞才有1000万用户，但是公司最开始的系统架构就是冲着每天能服务1000万用户搭建的。为此，他不惜和竞争对手亚马逊合作，使用其最好的云服务。利用大数据分析技术，精准定位用户的喜好和需求。奈飞按使用习惯将用户分类，设置了2000个分类标签，通过这些标签为用户推送内容，确保用户看到的，是符合他们口味和需求的内容。

你看，DVD、宽带、互联网、流媒体、大数据、云计算、人工智能，奈飞一个都没落下，技术红利吃的满嘴流油，无怪乎被捧为硅谷模式，用来区别于迪士尼的好莱坞模式。

好了，靠谱君收个尾，借用三级火箭理论，在线DVD租赁就是奈飞的一级火箭，是脱离地心引力的突破点，升空到一定高度就要分离；流媒体是二级火箭，是达到轨道的重要载体；自制内容是三级火箭，真正地放到太空的卫星是满足用户喜好的电影、电视内容。奈飞借助互联网技术发展红利，成功实现了用户和媒体内容的直接对接，因此成为硅谷模式改变世界的又一个经典的案例。

奈飞真经就三招，简单到难以置信。但是，敢于挥刀自宫行动的，又有几人呢？