【e医疗专栏】孙立峰 再议EPG：复制成功，预防失效

孙立峰
北大医信
项目管理中心EPG专家组组长

　　EPG的目标是促进组织改进，那么怎么来评判EPG的工作绩效呢？

　　从公司和客户两个视角看，我们都可以至少归纳为两点：一、有效提高交付效率；二、预防违规行为、尽量减少损失。如列举的电子病历质控系统的事前预防控制、事中质量管理、事后评分评级，也适用于对EPG工作绩效的考核。

　　做到“复制成功，预防失效”，又是如何度量的呢？前者说的是“流程的有效性”，后者说的是“流程的执行力”。简而言之就是EPG制定的工具、方法、标准化的交付流程是否有效，能否真正落地，是我们衡量的标准。

　　Wo 在《商品化的软件，标准化的交付》中讲到，“以市场为导向，以客户为中心”是医疗公司的核心。回归现实，首先来看公司内部项目组的表现和客户的评价，做到“知己知彼”，方能保证制定的标准化流程的有效性和执行力。

　　既然是组织改进，讲究的就是方式方法，我们可以用内部的技术交流座谈会、客户满意度调查问卷以及前篇所讲的项目管理类、咨询类专家组成的智囊团，集思广益来总结问题、梳理流程、制定标准。

　　比如内部项目组的小调查可以如此设计问题：

　　1、你认为项目实施中遇到的最大问题是什么？

　　2、你认为造成项目出问题的最大原因是什么？

　　3、你认为影响用户不满意的主要原因是什么？

　　对于客户满意度调查问卷，会从不同的纬度，如商务销售、实施技术支持、研发支持、产品本身、售后服务等进行综合分析，在此不一一列举。

　　以笔者在医疗行业十几年的工作经验，可以把问题归纳为以下几类：

　　1、公司的问题。如项目实施及服务的标准规范不太完善；沟通成本太高，各部门之间工作内容与责任不清晰、效率低下；项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位等。

　　2、 产品的问题。你懂的。

　　3、 服务的问题。技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高；服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，使用户信任度降低；服务响应不及时，不主动访问用户使用产品情况，缺少用户体验；解决问题的时间周期过长；技术人员和使用者沟通不到位；现场响应不及时、不彻底、不上报，总有遗留问题等。

　　4、 客户的问题。干系人关系复杂，难以协调；受原先操作习惯、业务模式等影响对新系统有抗拒心理等。

　　5、 实施的问题。与客户沟通不全面，不能很快地全面了解客户需求；前期调研不够，实施目标不明确；培训不到位，产品功能没有达到应用最大化；缺少沟通，答应的事情做不到，做不到且不告知等。

　　了解现状并对问题分门别类后，EPG成员要做过程改进，一方面他们作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。对于EPG组长，需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标,继而为所有参与过程改进的成员指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。所以EPG组长要具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。

　　其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的，如果其本人与直接上级存在默契或有良好的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。因为其直接上级能够全力向外，为过程改进争取支持，并协调、跟踪、解决其无力解决的事情。

　　当然，再完善的流程，也会有诸如怕麻烦、抄捷径等理由，对于有些人员，会有不是“我要做”，而是“要我做”的事情，但只要流程能够“复制成功，预防失效”，所有的人都有责任为了组织的未来，协助打造企业强健的体魄——完善高效的流程体系。

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