【e医疗原创】孙立峰：出征前的准备：识别干系人（一）

孙立峰

北大医信

项目管理中心EPG专家组组长

　　了解完合同内容，制定了项目章程，如果有机会得到项目经理的任命，很多人可能马上就会着手开展一系列工作：启动项目、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做好项目控制，最后就等着项目收尾和回款了。

　　理想很美好，现实很骨感。

　　

　　如果项目都如此一帆风顺，之前也就无须吐槽中国式项目经理的现状了。如果说具备高智商是优秀的项目经理的基础，那具有高情商则是决定项目成败的关键。因为一个项目的实施，无论是在公司内部还是面对客户，都需要和形形色色的人打交道。能做到对事不对人，是很高的境界。所以，项目经理应该做的下一步是：识别干系人，识别出项目中的全部干系人及其角色。一个完整的项目干系人结构图，会贯穿于项目的启动、规划、执行、监控和收尾整个过程中。

　　项目经理的一切项目管理活动均始于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚，才有可能将项目做成功。

　　PMI项目管理知识体系指南(PMBOK)中之前有九大项目管理知识领域，到第5版变为十大知识体系，增加的便是干系人管理，可见其重要性。

　　干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或影响的个人、全体或组织。

　　在目前的医疗公司中，优秀的项目经理可能不仅仅做项目管理，有些项目经理甚至在销售经理将项目在公司备案立项时就开始介入，从跟单到方案制作甚至现场的售前支持全程参与，对干系人已经有了整体认识，并勾勒出结构图，中标后再参与项目建设自然可以事半功倍。

　　但这毕竟与项目经理或项目本身相关，对于大多数项目经理，在拿到任命书的时候，切勿盲目地先编制实施计划，而应该主动与销售人员进行详细沟通，然后和解决方案中心做售前支持的同事做详细了解，搞清楚项目干系人的情况，这样制作的实施方案才相对具有可执行性，这是项目成功的第一步。

　　项目干系人是指享有项目成果既得利益的人士，因此干系人管理包括内部（公司）及外部（客户）。关键及主要的干系人，内部包括高层管理者、项目管理办公室、财务、采购等。虽然有些项目“死”在某些公司的内耗上，但在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重。

　　数字化医院的项目建设，目前最复杂的莫过于以区域医疗方式整体招标，这是干系人管理最错综复杂的一种模式：政府或卫生局是建设方，做项目整体规划的是设计方，做项目管理的是监理方。作为业主使用的是医院，中标承建的是乙方。在此我们可以进行简单化处理，把干系人的角色分类定义为：项目为公司和医院签署的甲乙双方合同，项目主要干系人为医院用户，无卫生局等其他利益主体介入。

　　按以上的定义，干系人的主体结构可分为以下几种：1.经济购买者EB（Economic Buyer），在医院中代表的角色如院长、分管信息化副院长；2.技术购买者TB（Technical Buyer），代表的角色如信息科主任、科室技术骨干等；3.用户购买者UB（User Buyer），代表的角色如医务科、药剂科等。

　　在此用到的工具便是《标准实施过程定义指南》中的干系人登记册，按姓名、职位、利益水平、角色、重要性、期望、影响描述、管理策略等详细描述。

　　无遗漏地识别出项目干系人，然后按重要性、支持度对干系人进行分析，因为他们是项目成败的判断者。

　　干系人的利益多种多样，如公司内部高层管理者的需求是：所有项目都能顺利完成，建立良好的客户关系，树立样板客户，以开拓更大市场，符合公司战略规划。其贡献为：在关键时候、里程碑事件中与客户高层会晤或谈判。项目管理办公室（PMO）的需求是：制定项目管理规范，实施的标准过程定义指南。其贡献为：提供对项目管理的指导与审查（QA）……

　　那么，客户的需求是什么呢？

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