【e医疗原创】孙立峰:出征前的准备:识别干系人(一)

孙立峰

北大医信

项目管理中心EPG专家组组长


  了解完合同内容,制定了项目章程,如果有机会得到项目经理的任命,很多人可能马上就会着手开展一系列工作:启动项目、编制计划,然后按照项目计划执行,中间做好项目控制,最后就等着项目收尾和回款了。


  理想很美好,现实很骨感。

  

  如果项目都如此一帆风顺,之前也就无须吐槽中国式项目经理的现状了。如果说具备高智商是优秀的项目经理的基础,那具有高情商则是决定项目成败的关键。因为一个项目的实施,无论是在公司内部还是面对客户,都需要和形形色色的人打交道。能做到对事不对人,是很高的境界。所以,项目经理应该做的下一步是:识别干系人,识别出项目中的全部干系人及其角色。一个完整的项目干系人结构图,会贯穿于项目的启动、规划、执行、监控和收尾整个过程中。


  项目经理的一切项目管理活动均始于干系人!只有从项目干系人识别开始分析,全局地思考问题,切忌头痛医头、脚痛医脚,才有可能将项目做成功。


  PMI项目管理知识体系指南(PMBOK)中之前有九大项目管理知识领域,到第5版变为十大知识体系,增加的便是干系人管理,可见其重要性。


  干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或影响的个人、全体或组织。


  在目前的医疗公司中,优秀的项目经理可能不仅仅做项目管理,有些项目经理甚至在销售经理将项目在公司备案立项时就开始介入,从跟单到方案制作甚至现场的售前支持全程参与,对干系人已经有了整体认识,并勾勒出结构图,中标后再参与项目建设自然可以事半功倍。


  但这毕竟与项目经理或项目本身相关,对于大多数项目经理,在拿到任命书的时候,切勿盲目地先编制实施计划,而应该主动与销售人员进行详细沟通,然后和解决方案中心做售前支持的同事做详细了解,搞清楚项目干系人的情况,这样制作的实施方案才相对具有可执行性,这是项目成功的第一步。


  项目干系人是指享有项目成果既得利益的人士,因此干系人管理包括内部(公司)及外部(客户)。关键及主要的干系人,内部包括高层管理者、项目管理办公室、财务、采购等。虽然有些项目“死”在某些公司的内耗上,但在项目干系人识别中,对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重。


  数字化医院的项目建设,目前最复杂的莫过于以区域医疗方式整体招标,这是干系人管理最错综复杂的一种模式:政府或卫生局是建设方,做项目整体规划的是设计方,做项目管理的是监理方。作为业主使用的是医院,中标承建的是乙方。在此我们可以进行简单化处理,把干系人的角色分类定义为:项目为公司和医院签署的甲乙双方合同,项目主要干系人为医院用户,无卫生局等其他利益主体介入。


  按以上的定义,干系人的主体结构可分为以下几种:1.经济购买者EB(Economic Buyer),在医院中代表的角色如院长、分管信息化副院长;2.技术购买者TB(Technical Buyer),代表的角色如信息科主任、科室技术骨干等;3.用户购买者UB(User Buyer),代表的角色如医务科、药剂科等。


  在此用到的工具便是《标准实施过程定义指南》中的干系人登记册,按姓名、职位、利益水平、角色、重要性、期望、影响描述、管理策略等详细描述。


  无遗漏地识别出项目干系人,然后按重要性、支持度对干系人进行分析,因为他们是项目成败的判断者。


  干系人的利益多种多样,如公司内部高层管理者的需求是:所有项目都能顺利完成,建立良好的客户关系,树立样板客户,以开拓更大市场,符合公司战略规划。其贡献为:在关键时候、里程碑事件中与客户高层会晤或谈判。项目管理办公室(PMO)的需求是:制定项目管理规范,实施的标准过程定义指南。其贡献为:提供对项目管理的指导与审查(QA)……


  那么,客户的需求是什么呢?



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