【e医疗原创】孙立峰：出征前的准备：识别干系人（二）

孙立峰

北大医信

项目管理中心EPG专家组组长

　　医院的信息化项目建设，在诸多的利益干系人中，客户的需求是什么呢？我们不妨导入一个案例。

　　在中国做项目美好的结局是相同的，悲催的过程是包罗万象的，但内容是相通的，所以如有雷同，实属巧合，切勿对号入座。

　　某医院是一家医学院的附属医院，刚刚招标了数字化医院项目建设，采购者是张院长。其下面的信息化领导小组组织架构是这样的：分管信息化的李副院长、信息科王科长、信息科刘副科长。张院长不久前刚刚接受医学院任命到医院做大院长，对医院整体情况还不是很了解；分管信息的李副院长实际上是常务副院长，明争暗斗院长一职已经人尽皆知，信息科刘副科长是他一手提拔的；王科长主要负责职能上的行政管理工作，刘副科长主要负责具体的技术，负责信息化的具体推进工作。

　　如果你是这个项目的项目经理，你将如何开展工作呢？

　　通过对上面案例分析，用《标准实施过程定义指南》中的工具做了干系人登记册之后，首先无遗漏地识别出项目干系人。并且画一张甲方项目干系人结构图来分析干系人之间的关系和历史渊源。因为如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。

　　比如在上述案例中，信息科王科长和张院长关系不错，他原来是设备科副科长，到信息科后业务能力上有些不足，在信息化面前属于“门外汉”。王科长既希望项目能顺利完成，又很担心项目由刘副科长一手操纵，对自己今后会有很大的影响。

　　信息化项目建设是多部门协同的，同时也会剥夺很多部门的“利益”，有些部门的科主任必然不会很支持信息化建设；而刘副科长由李副院长亲手提拔，信息化建设牵一发而动全身，一旦失败，也许就实现了李副院长的政治“野心”。

　　甲方干系人的需求利益各不相同，错综复杂：张院长希望很快出政绩，也算“新官上任一把火”，通过信息化建设了解医院整体运转现状；王科长希望稳定压倒一切，稳固与张院长的关系，项目顺利进展能防止刘副科长掌握“实权”；刘副科长的态度也比较微妙，是“效忠”李副院长阻碍信息化项目建设，还是支持新任张院长，站对队伍对他来说好像更重要一些。

　　了解甲方干系人的各自需求后，项目经理就可以按重要性对干系人进行分析，进一步用干系人的态度模型作为工具。

　　从分析技术上来说，按干系人的参与程度可分以下几类（PMBOK）。

　　不知晓，对项目和潜在影响不知晓；抵制，知晓项目和潜在影响，抵制变更；中立，知晓项目，既不支持，也不反对；支持，知晓项目和潜在影响，支持变更；领导，知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

　　以纵轴是干系人，横轴是分析技术的几个分类做评估矩阵，可再分析出干系人管理难度的等级模型。

　　此外，从项目实践中还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，影响重要干系人对项目的判断，后果也同样严重。因此，项目经理在分析重要项目干系人的时候，一定不要忽略了一些看似不怎么重要的干系人可能带来的影响。当然，此阶段项目经理的信息主要来自于销售经理，后续进场之后才会分辨出所有干系人的重要性，因此干系人的管理也贯穿于项目的整个生命周期。

　　上面的案例分析中，领导者是张院长，抵制者是李副院长，支持者是王科长，刘副科长可能是抵制者，也可能是支持者，亦会保持中立。

　　项目经理为了实现项目管理目标，需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是，充分借助你的领导者和内部支持者，积极寻求中间力量的支持，让抵制者至少不反对。

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