新人入职引导的思考

周末参加了入职引导人的培训，现在结合我的经验总结一下个人感受最深的五方面内容。

0. 明确入职引导人的目的和目标

作为入职引导人，虽然不是一个岗位，也一定要清楚自己的角色和责任(Role & Responsibility)。理解责任，除了细节的条条之外，最为重要是清楚目的和目标。目的和目标要分开谈，目的(purpose)是深层次的要素或者驱动力，目标(target)是则一个清晰明确的定义。作为引导人，我能为新人做什么？我能为团队做什么？ 当然不只是培训、或者带带路这么简单。经过培训，我的理解如下:

  .引导人的目标：帮助新人顺利通过试用期考核，并融入团队，成为适用的一份子。

  .引导人的目的：做为团队、组织与新人的桥梁，为团队发现或培养出适用的人才，为新人传递企业文化，同时提高自己的管理素养，最终达到合作共赢。

作为引导人，就是团队派出来为新人提供融入团队的服务，所以既要向团队负责，也要向新人负责。

1. 尊重 (包容)

与人相处，相互尊重是最为基本的态度。缺少了尊重，就像是没有了润滑油，偏见就会随之而来，将会极大地影响对人对事的判断。

首先，新人入职，无论是校招还是社招，入职就表示经过层层选拔之后，已经获得了认可。所以作为引导人首先就应当透过面试官了解新同学，自然优点和问题都要记下，方便后面安排计划。 但也不强贴标签。面试时留下的印象有一定的临时性，更只是过去时，所以只能作为对照参考。新人一来，无论过往如何，背景如何，从此就是合作伙伴。

其次，公司用人，用的是他的能力，公司并没有改造人的权力和能力。一个明智的公司一定清楚一个人是否适用，最终取决于公司在他身上的投入产出比(ROI), 也就是创建价值(包含潜在的)的多寡与所付的成本比例。团队本身也需要分层次，成梯队，不可能清一色的招某一类人，其实每个人的存在都有其角色和价值。在这个前提下个人的隐私及生活习惯等都应当受到尊重。

再者，新人一来，不要立刻尝试去改变他或者马上开始补足他的短板。这个时候更为重要的是去欣赏并发挥出他的优点。如果没有实实在在的尊重，"欣赏"是很难做得到的。人人皆有个性，事事都不只一面。时刻以平等的心态来观察新人，记住目的和目标，发现他的优点，包容他的不足，就是容易让我们在引导过程摆正我们的心态，不会让一些琐碎的事而左右了我们的判断。

尊重是我们从依赖到独立，再到互为依赖的重要基础。无论在工作中还是在生活中，我们都应当时刻保持着简单、快乐的心态，平等而且清醒的对待周围的人和事。

2. 以业务为主，以新人为主

引导人在安排工作时，如果只以自己的理解来安排工作就是一种浪费。比如，刚好有个事就安排给新人做了。不能简单地将新人看作一个帮手，而是要通过更全面的思考来进行工作安排。

有了前面的两个基础，很容易理解作为引导人要服务的两个主体。在重要性上，我认为是有分别的。必须是首先代表团队从业务上考虑，然后再才能再从新人角度考虑。至于自己，放到最后一条再考虑吧！

在工作任务安排上，引导人就是一位带着新人的leader。作为leader就是要为团队的最终产出负责，这和一般的团队管理技能是一样的，有项目管理、团队建设、生涯规划、绩效考核等。麻雀虽小，五脏俱全。但其中最基本的还是要保证不向偏离目标。

什么是这个团队的最终的产出？还是要回到一开始的目的和目标上。所谓适用的人才， 必须基于业务考虑，只能是因岗设人。先清楚团队需要什么，相当于说这是甲方的需求。团队需要的是人吗？显然不是，是能力。更进一步，需要的是某方面的产出。 

再思考清楚新人的发展如何配合团队的需要。特别从他的优势出发，思考如何为团队带来有效的产出？这样才能保证这个引导的过程是有效的。

我以前曾经花了很多时间思考职级与培训的组合。好在我们现在已经有了完整的职级体系，这就等于有了一个框架，但是考核不应该是设立职级的目的，而是如何帮助大家有计划的提高自己，从而让公司整体受益，是一个正向的驱动力。但能不能形成驱动力，最关键的问题在于培训能否跟上。只有培训到位了，职级体系才能是完整的、有效的。

作为引导人，也是要参考职级，为不同基础的新人提供适当的培训，帮助他们尽快适应工作，贡献价值。

3. 系统观、全局观

新人在一开始最容易迷失在细节中。即使有了计划定义了步骤和目标，但对于背后目的理解可能和引导人所定义并不相同。比如，一个人开始学习WebKit, 如何把握哪些是重点？哪些只需要简单了解？

最好的方法就是快速为新人展示未来工作所涉及的技术范围，从整体到模块，以及关键技术点。然后划出需要重点了解的内容，不单是技术要点本身，还要包括其背后的技术背景和产业背景。假设一个人未来定位在浏览器排版领域，就要去了解CSS，诸如此类。

虽说懂得开发语言就能写程序，却如果不知道自己所处的产业背景，以及相关的标准，毕竟在工作中麻烦不断。与其这样，就不如在入职时，就建立起系统观和全局观，弄清楚未来工作时在整个产业界的上下游关系。视野必然不同。

4. 信息共享、状况共有

这段话是在培训最后快速过掉的，很经典！话是很简单，但做起来并不容易。

首先，要明确做引导人是自己的事，更是团队的事。直属Leader是必须要了解的，与之前是一样相同的道理。作为一个负责的leader，他必须对你的成果负责，他也有责任对你的成长负责。所以让他了解你的进展，才能让他发挥作用。这叫信息共享。做起来就是两条：周期性汇报，以及相关邮件记得要CC（不要BCC！）。

再者，当有问题或者风险时，自己扛下来，看似是个很负责的表现，实际上可能是在浪费公司资源。什么"苦劳"只是一厢情愿的想法，没有成果就没有价值。所以遇到问题及时汇报，不要报喜不报忧，更不要硬撑。这叫状况共有。

不但引导人要做到，新人也要做到，这样就能形成坦诚相待的良好氛围，最终达到合作共赢的目标！

参考:

  MBTI在软件开发团队中的应用

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