中台“搞砸”简史：成功的中台都是相似的，失败的中台各有各的失败！

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作者| Mr.K   编辑| Emma

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

写这篇文章的时候，发现取材是个非常困难的事情，毕竟家丑不可外扬，谁家会把自己失败的案例对外宣传？自己约的P，含泪也要打完。

老K的朋友安德鲁说过：“成功的中台都是相似的，失败的中台各有各的失败。” 研究失败案例，往往比研究成功案例有价值得多，这也是为什么湖畔大学专门讲失败案例。

为避免不必要的麻烦，案例中提到的公司都是化名，别问，问就是纯属巧合。

01

2018年中旬，浙江某大型传统制造企业，开始启动中台项目，由当时的CIO发起，并且亲自担任项目总经理，项目代号“奔月”，总投资额5千万，项目周期2年，项目目标是：完成“三个统一建设”（统一数据、统一技术、统一业务流程），借此完成企业数字化转型，建成后能够支撑集团未来5年的发展。

俗话说得好，万事开头难，只要挺过去开头，就会发现中间也难，最后更难。该大型集团10几年来，各种ERP、CRM、客服系统、电商系统上了一堆，非常典型的90年代的企业IT架构，数据孤岛的问题很严重，缺乏治理，甚至连最基本的用户账号统一都没有打通。

听起来是非常理想的实施中台的场景，结果呢：项目在2019年底被集团叫停，CIO引咎辞职，临时启动了一个“拆除中台”的项目，作为收尾。当然了，项目成果还是有的，保留了数据中台、保留系统间的数据互联互通接口。

这个中台项目失败了，但至少也留下了成果，还是有它的价值的。不难看出，项目死于节奏把控：CIO没能找到抓手帮助业务方在短期看到效果，增加公司对项目的信心。也许再熬个半年，项目就大成了，所以建设中台自嗨是没有用的，老板嗨，业务方嗨，才是真的嗨。

02

Y公司是国内知名互联网独角兽，大卫是Y厂总裁助理，也是公司元老，深得老板的信赖，是这个中台项目的负责人。

这是第一个比较玄幻的地方，中台项目的负责人是老板的秘书，而不是公司CTO。有些故事，还没开始，结局就已经注定了，第一，这个项目会成功；第二，有人会成为这个项目的牺牲品。

大卫不懂技术，老板却让他负责中台项目。老板要么是傻子，要么中台项目的意图不在技术。你想想，老板能把一个公司干成独角兽，怎么可能是傻子，那么中台项目的真正意图究竟是什么？

Y厂有着非常纯正的互联网血统，CTO是硅谷回来的，系统架构的服务化程度很高，很少有重复建设的问题，根本就不是中台要解决的问题。因此，当老板提出中台项目的时候，CTO是反对的。CTO心想，老子纵横硅谷十几年，你懂技术还是我懂技术，你该不会是中了中台的邪吧。

然而，公司还是老板说了算的。大卫只是执行老板的意图而已，技术部500多人，一拆为三，前台部300人、中台部150人、IT支撑部50人。前台部、中台部实线汇报给产品事业部，虚线汇报给CTO。CTO只负责IT支撑部，主要是运维、IT支持、项目管理，基本就是个运维总监的活了。

系统改造方面，把之前服务化不够彻底的部分，装进中台项目，进行集中整改，难度并不大，业务方也配合协调开发资源来支持。经过半年的时间，项目大获成功，大卫和中台部获得公司当季度最高奖项“总裁特别奖”，中台项目完美收官。

到这个份上，CTO也是很崩溃的，跟老板出来创业，落得这个下场，失望之余很快就辞职了。

后来，老板跟大卫说了一句很玄幻的话：CTO被搞走了，中台也该拆了。

这个中台项目，虽然成功了，但本质上是失败的，假借中台建设之名，行人事调整之实，你身边有不少这样的狗血案例吧？

03

据某媒体报道，国内某大集团，在2016 年“直播元年”，开始调动各业务线的精兵强将，组建新的业务单元，打造“业务中台”，效仿字节跳动，支持前台应用快速试错。

公司对这个“业务中台”的投入不遗余力：产品技术70多人，运营60多人，数据团队30人，采购团队40人，审核团队上百人。

不到一年的时间，这个“业务中台”项目就宣布失败了，团队成员有人转岗，有人被裁，最后只保留了数据中台团队。

伴随着中台项目的落幕，直播项目也逐步淡出了大家的视野，并没有激起短视频内容生态上任何水花。

该公司可以说是“业务中台”的先烈了。

从案例来看，主要是业务没起来，导致整个中台项目被裁撤，算不上中台项目本身的失败，成王败寇没什么好说的。

04

“一分钱都不给，让你们滚出茅台。” 这句话出自36氪一篇非常有名的报导，讲述了茅台如何中了中台的邪。

云*科技被拖了至少13个月才正式跟茅台签约，业界都说茅台是个“超级大单”，但最后云*拿到的钱只刚过千万，云*创始人包*刚对36氪承认，“的确没有收回成本”。

云*科技的X哥，没干过技术，却东拼西凑了一份漂亮的PPT，理念超前、建构先进，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

凭借这份超能打的PPT，以及创始人的背景，整个中台市场，硬是被云*科技吃下一大半。

一家炼油厂和云*碰出的一个场景是：当用户去加油站加油，“中台”可以告诉油厂，用户加了多少油；加油站还剩多少油，以便油厂规划生产和销售策略。但真去实地考察后才发现，油厂归油厂，加油站归属于中石化，炼油厂其实拿不到加油站的数据。

看完这个场景，正好应了那句话：只有你不敢想的，没有中台做不了的。

中台耗费人力特别多，不同于一般的SaaS软件项目，由于强调“打通”，中台项目往往意味者要跟所有部门梳理业务，人力成本是导致“中台”项目花钱最凶的部分。

以云*为例，多位员工告诉 36 氪，他们给客户的报价大概是 3000 元左右/人/天；账是这么算的：50 位员工进驻茅台，一天就是 15 万的人头费，何况茅台项目延期了一年。

后来结果大家都知道了，云*科技给茅台上的中台项目，贵到茅台这样的金主爸爸，都嫌贵。

这个案例也是国内为数不多，敢指名道姓剖析自己的中台项目，为茅台这份勇气点个赞。

05

中台战略的核心在于快速试错，快速失败，这样才能快速找到成功的路径，这在竞争惨烈的互联网时代有着重要意义：谁掌握了快速应对变化的方法，就是掌握了致胜法宝。古龙曾经说过，天下武功，唯快不破。a里的M老板作为武侠迷，当然知道这个道理。

a里的中台事业群CEO在接受媒体采访时谈到：

M老板跟我讲，他说你去干这个中台，我也不知道怎么干。那他只说了3个统一：技术统一、数据统一、文化统一。

大概做了一两年之后，中台CEO有一次跟M老板汇报，说我终于明白什么叫数据中台了，然后M老板听了一下以后，说你大概只到了50%。M老板自己理解到了100%吗？这个就不知道了，只是说中台CEO汇报的东西可能有50%是觉得是符合他当初的期望的，所以又过了这么三四年，中台CEO觉得基本上就建立了整个所谓的中台体系。

一个不懂技术的M老板，提出了中台理念，然后整个行业的技术天才，折腾了几年，仍然只领悟到了50%。中台教会了我们，什么是玄学。

一种说法认为，a里中台搞了3年，搞砸了，副总裁离职背锅，可信度有几分确实不好说，大家自己判断吧。

06

看完以上案例，我们逆向思考，虽然从这些案例当中不能直接告诉我们，怎么做才能确保中台项目的成功。但是，我们吸取了经验教训，避免了中台实施的一些坑，也许就能离成功近一些。

总结一下中台搞砸的7个原因：

第一：中台战略不清晰

许多企业的中台战略是不清晰的，盲目跟风，先上再说。先开枪后瞄准没错，但是快速迭代是建立在大的战略方向确定的前提下，否则跑得越快，离目标越远。

中台建设不同于一般的小项目，由于是企业核心能力的沉淀和抽取，是需要伤筋动骨的，稍有不慎，造成企业中枢神经阻塞，会严重影响企业的运转。反之，则会大幅提升企业的效率，提高创新能力，以及对市场应变的能力，帮助企业在竞争当中获得胜利。

第二：为了建中台而建中台

你的企业是否需要建中台？每个IT负责人都应该思考这个问题，主要考虑企业是否属于大型复杂业务生态，是否存在数据孤岛，是否有大量重复建设等等。

如果企业是为了建设中台而建设中台，那么中台建设的失败概率则会增大，这也是许多企业中台项目失败的根本原因所在。

第三：中台战略落地，没有找对抓手

保证中台项目落地成功，需要考虑四个因素：第一，打造中台需要将业务、技术拉通，达到技术与业务的深度融合。第二，找到高优先级有价值的业务场景，快速切入，建立标杆，树立信心。第三，中台建设团队，需要投入精兵良将，通过项目锻炼人才。第四点，中台建设要有中长期的投入和耐心，切忌短平快出成果的投机心理。

第四：中台不是项目，先提升自身组织能力

中台不仅仅是一个项目，中台是一个持续自我迭代、自我进化的过程，如果企业把中台当成一个简单的项目，那么中台建设失败的风险会加大。

中台建设需要通盘考虑，对整个业务架构的把控，对企业问题的梳理，各类业务数据的打通，这些恐怕不是一两个项目能够完成的。

另外，供应商的能力，以及自有团队后续能否承接得下来，继续迭代优化，也是需要重点关注的问题。

第五：中台建设能力不足。

中台建设需要配备对业务熟悉、执行能力强、对中台有坚定信念的各类专业人员。首先是组织能力的建设，中台建设是一场持续的战斗，需要团队不断迭代，在建设过程中，团队能力也会随着提升，是一个相互促进的过程。

第六：业务方对中台感知不足

业务中台、数据中台的建设，需要对业务有全面掌控能力的人负责。中台构建十分需要业务感知，中台构建不仅仅是做中间服务，还需要在前端的业务交互过程当中使业务有感、或帮助业务解决历史业务痛点，如果业务对中台的感知不强、或没有很痛，那么项目投入后的的价值点也同样不会很高。就意味着得不到很好的支持，中台建设效果大打折扣。

第七：高层支持力度不足

中台建设是企业数字化转型的战略性项目，需要公司高层、各业务负责人、IT团队的共同努力，目标和认知一致。如果高层支持力度弱、则其他组织部门支持力度也会相应不足、包括业务的支持等，中台建设将无法推动。

企业需要在关键岗位，配备优秀人才，如产品经理、业务架构师、高级程序员、大数据工程师等等。即使使用了供应商，也要考虑在方案设计、项目管理等重要岗位上安排专业人员进行配合工作。

最后，希望你从这些血淋淋的教训当中，吸取宝贵经验。企业数字化转型要循序渐进，一口气吃不成胖子，一个项目建不成中台；条条大路通罗马，企业数字化转型，也不只中台一条路，基本的认知和判断还是要有的。

作者简介：K，知名电商公司技术老K级人物。武做过CTO，文出过畅销书，若非生活所迫，谁愿一身才华。

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