导读：
2017年12月27日消息，去年6月中旬，滴滴宣布完成了45亿美元的股权融资，新的投资方包括苹果、中国人寿以及蚂蚁金服等，腾讯、阿里巴巴、招商银行以及软银等现有投资人也都参与了本轮融资。
时隔不到一年，再次传出滴滴获得超过50亿美元巨额融资，公司的估值也将突破500亿美元，与打车应用鼻祖Uber持平，成为中国最有价值的初创企业，将所属TMD成员的今日头条和美团远远的甩在了身后。
滴滴创始人兼CEO程维说：“移动互联网的速度以分钟计，以秒计，不能懈怠，战役一场接一场。”
抓住风口固然重要，但有更好的人为伍更重要！
CEO访谈之滴滴快的总裁柳青：曲折而漫长的成功之路
这位打车公司的总裁分享了公司“以客户为中心”的理念，并谈及了自己平衡工作与家庭的经历。
柳青，中国最大的打车公司的总裁。她的办公室一次只能勉强容纳四个人，大致相当于一个普通北京出租车的可载客人数。中国日报采访她的那天，正值她37岁的生日。
然而，在她的办公室里，并没有任何生日派对的迹象。上午，一个长时间的商务会议让她几乎错过了午饭。唯有办公室里放着的两束花和一个系着紫色丝带的深蓝色礼盒，能让人想起今天是个特殊的日子。
柳青一直致力于为城市堵车问题寻找解决方案，几十年来，这个问题已经困扰了中国的很多城市。这个问题一旦成功解决，柳青和她的滴滴-快的打车公司将为中国上亿上班族每人每周节省几个小时的通勤时间，同时也将为投资者赢取可观的利润。
那究竟滴滴怎么留住类似柳青人才的呢？滴滴是这套构建激励性的薪酬体系！
1、根据岗位评价结果确定工资等级
将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。
2、根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪
3、得薪点评价法
根据员工目标任务完成的情况，给与相应的提成。干的多，则赚的多。
总结下来，滴滴的薪酬激励有几个特征：
多劳多得，你干的多，为公司创造的利润越多，你的薪资越高
员工可以看到我的薪资不断增长的空间
薪资有标准，达到标准就加薪，达不到就减薪
中小企业的制度管理没有滴滴那么完善，我们在设计激励性的薪酬模式的时候，可以采用更加灵活的KSF模式
什么是KSF？
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
找出影响到公司利益的，与岗位直接相关的6-8个指标
根据以往财务数据，找出员工和老板达成一致意见的平衡点
超出平衡点员工就可以获得加薪，反之，低于平衡点，员工获得减薪
员工加薪的同时不会增加企业成本，并能为企业创造收益
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
简言之，员工收入越高，企业越赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
二线操作层岗位——使用PPV加薪法。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
很多工厂都会给工人采用计件工资模式，因为计件工资比计时工资，员工要拼很多。因为对员工来说，自己可以通过努力，提高自己收入。同样的模式，其实也可以应用到二线操作层员工。
举个例子，某公司财务薪酬PPV模式
根据上图的案例，财务的薪酬模式，可以由固定工资，分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
完成业务员提成登记表，得400元/月
完成员工工资表，得300月
完成员工考勤，得100元/月
课程收支表:得200元/月
....
除了完成本份工作，财务还可以通过兼职其他岗位的工作为自己加薪！每一个工作项目，都有对应的产值!
公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
网络产品销售：按提成机制执行
公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
我们不让老好人吃亏，员工可以自由安排时间兼职，就可以为自己加薪！
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
只有当人为自己而做的时候，战斗力才是最强的。为什么老板可以不舍昼夜，忘我地工作，因为企业是老板的，老板是企业经营结果的受益者，所以老板可以毫无怨言地工作，
但是普通员工再努力，又有多大的好处？付出和收益不匹配。所以老板必须要员工的努力有价值，给员工努力的动力！
很多时候，老板的格局决定企业的高度。只是靠打鸡血的公司，80%都会死掉，只有真正和员工一起分钱，企业才会越赚越大。
从长期激励而言，中小企业如何制定年度激励模式？
不同企业的年终奖发放方式都有一定的区别。影响的主要因素不外乎以下三点：
1、老板个人的格局。
2、企业的经济效益。
3、公司治理与管理机制。
事实上，奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该订立好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。
现在常用的年终奖模式存在的几个主要缺陷：
1、基本达不到员工对年度收入的期望。
2、激励性非常差。
3、属于鸡肋型的福利性成本。
4、由于经常性的分配不公平带来诸多的内耗。
5、员工春节后流失的主因之一。
如何既能调动员工积极性，给员工发更多的年终奖，又能不增加企业的经营成本？
推荐IOP模式-内部合伙人分红。
员工到年底不再拿几千元的双薪，而是可以拿到数以万、十万计的合伙人分红。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
IOP与股权激励有何区别？
1、合伙人不占有公司股权、股份。
2、合伙人分享的不是公司利润，而是增值收益（可以是利润，也可以是毛利润等）。
3、合伙人不是终身制，也不只是在职制，而是年轮制，即1-2年一轮，轮期一至即可自行终止。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
总结：
无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？
加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？
所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。
这是一种既能够实现给员工加薪，又能够让企业不需要增加额外成本！真正意义上实现员工与企业之间共赢！
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作者：曾老师