全面监管时代，金控集团信息化建设何去何从

金融控股公司（以下简称“金控集团”）的定义为：依法设立，对两个或两个以上不同类型金融机构拥有实质控制权，自身仅开展股权投资管理、不直接从事商业性经营活动的有限责任公司或者股份有限公司。
金控集团是我国金融业的重要组成部分，其特有的涉足行业广泛，利益群体众多，经营区域多元等特点，使其在金融活动中具有诸多优势，比如规模经济、范围经济、协同效应、品牌效应、资本运作等等。
2019年7月26日，中国人民银行发布了关于《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》公开征求意见的通知；根据年初召开的央行工作会议要求，2020年中国人民银行将推动出台实施《金融控股公司监督管理办法》，标志着金融控股公司模式在经历了20年探索之后，即将迎来有法可依的全面监管时代。
全面监管的到来也将为金控集团的信息化建设带来新的机遇与挑战。

金控集团业务与信息化现状
由于我国金控集团业务发展先于政策和监管，据不完全统计，我国已有各类金控和“准”金控平台60多家，总体可以分为以下四种类型：

由于长期缺乏相关监管政策与法规，多数金控集团业务发展和信息化建设存在以下八大问题：

1、 管理制度不完善，执行不规范。
普遍缺少或没有严格规范的业务流程和管控制度，在办理业务时没有遵循的标准与规范；个别存在业务规范和制度的业务，在执行时也不能严格按照制度执行，事前调查、事中审查、事后检查等制度形同虚设。
2、 风险意识薄弱，风控措施单一。
部分成员公司对于风险控制的重视程度不够，没有设立风险控制部门，不能对经营风险进行预测、识别、度量、监测、分析、检查和控制，风险管理职能零散在各业务部门，难以形成风险管理合力，存在较大的风险隐患。
3、 业务、财务各自为政，缺乏协同。
业务管理与财务管理依赖于线下单据流转，无全面数据支撑，缺乏数据间的逻辑校验和准确核对。业务数据和财务数据归属于不同的管理部门，部门之间缺乏协同，导致业务财务流转不及时，业务办理效率较低；且由于业务量日益增加，数据纷繁复杂，线下工作效率较低且失误率较高，严重制约业务发展。
4、 系统匹配度低，难以支撑业务。
针对各个业务板块大多缺乏专业的业务系统支撑，业务过程中涉及的审批与风险控制多通过OA系统的事项审批实现审批流转。OA系统由于其定位不同，主要面向日常办公管理，在业务全流程和风险全监控方面无法提供流程化管理和延续性管理，难以有效支撑。
5、 资料碎片式管理，使用困难。
业务办理过程中采集的客户资料、调查资料、审批表、合同、借据、贷后资料、投后资料等，散落在不同的部门和负责人那里，缺乏系统性管理。在场景需要时，需要各处收集，由于时间、人员等各种因素难以获取完整的时点资料，为后续工作带来各种不确定因素，存在风险隐患。
6、 数据分散，统计困难，分析困难。
客户数据、业务数据、风险数据、财务数据、统计数据等均为人工线下管理，缺少数据连续性和一致性，缺失统一管理，数据统计工作纷繁复杂，导致统计效率低下，且无法做整体分析，无法为业务发展、公司发展、集团管控等提供有效数据支撑。
7、 集团管控缺乏抓手，审计监管困难。
各个成员公司运营多为人工管理方式，缺乏业务管理规范与风控管理制度，集团管控多为事项审批控制，缺少有效方法获取实际的业务办理情况，无法及时发现风险，并控制风险。审计监管工作多为事后行为，缺乏事前规范、过程控制等更有效的风控措施。
8、 人工管理效率低下，失误率高。
业务的持续发展与壮大，产品更加灵活多样，人工管理的任务量及复杂度日渐加重，导致错误频出、成本增加、风险加大。
金控集团业务及信息化改进方案
针对上述问题，应从制度、管理、流程、风控、系统等多方面进行改进：

1、 建立健全各项业务管理制度。
建立规范的各项业务管理制度，提供完整完善的业务办理流程，严格事前调查、事中审查、事后检查的管理机制，从制度上规范业务流程，控制业务过程。
2、 建立健全风险管理制度。
市场风险本身是不可能从根本上加以消除的，可以通过建立健全风险管理制度来有效防范、降低和控制风险。建立全方位、全过程的业务风险控制，对每一项工作制定监督制衡机制，对每一个环节制定风险管理手段；建立专门的风险管理部门或岗位，针对即时的风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，并提供解决方案，最大限度的降低业务流程中出现的各种风险
3、 建立健全内部控制和内部审计机制。
建立严格的内部监管和审计制度，提升员工职业道德意识，防范道德风险；密切关注国家政策动向，围绕国家政策标准，建立严格的公司管理体系，保证合规经营；提高风险识别和防范能力，对内部控制执行情况进行检查、评价，并对内部控制的薄弱环节进行纠正和完善，提升监管水平。
4、 建立健全资料管理机制。
建立全面完整的资料管理体系，确保信息的完整性和延续性；运用三方查询和线下人工核实等多种方式进行资料验真和核实确认，确保资料的真实性和有效性；建立档案管理机制，在业务关键环节后，进行资料整理并归档，进行时点资料留存，确保资料的即时性。
5、 建立健全数据统一管控机制。
建立统一标准的数据管理制度和数据管理中心，全面整合分散的各类数据，为数据统计和信息共享提供数据基础，为业务分析、运营决策提供数据支撑，从而助力于公司业务发展和集团全面管控，提高企业竞争力。
6、 建设统一、高效、智能的信息化管理平台。
制度规范、流程建设、风险控制等各项有效措施的开展，需要信息化的有力支撑，搭建统一、高效、智能的信息化管理平台，将业务标准化、标准流程化、流程简单化；提供全面风险管控和预警提醒机制；提供资料统一管理；提供数据整合、清洗、统计和分析；提供内外部系统全面接入；提高企业的生产运营效率，降低运营风险和成本，从而提高企业整体管理水平和持续经营的能力。
综上所述，应从集团层面统一规划金融一体化平台建设体系。
金控集团信息化建设规划与目标
金控集团金融一体化建设体系应依托于各项政策、法律法规、监管要求、审计要求和集团管控要求进行搭建，包含制度建设和系统建设两个层面，最终实现业务全面管理和风险全面管理的建设目标。

微金时代金控集团信息化建设方案
微金时代金控集团金融一体化平台采用微服务架构，以互联网分布式开发平台为支撑，集成工作流引擎、决策引擎、报表引擎、表单引擎，基于面向服务（SOA）的设计理念，通过客户平台、集团监控管理平台、综合业务管理平台、客户管理子系统、智能风控平台、押品管理子系统、贷后管理子系统、统一网关平台、智能报表平台、大数据平台等核心平台的建设，有效支撑金控集团业务全流程管理和风险全面管控。

多版本支持，精准服务
微金时代金控集团金融一体化平台提供平台基线版本、定制化项目、联合开发、技术平台输出等多种建设方案，灵活应对金控集团各层面、多维度的信息化建设和服务需求。
在未来日益复杂多变的国际政治经济金融环境下，金控集团对于促进国民经济可持续性发展、维护国家金融安全、加快金融服务和产品创新、推进供给侧结构性改革、提升国家经济金融全球竞争力等方面具有至关重要的作用。
全面监管时代已来，微金时代愿与金控集团共同迎接信息化建设新发展！