佐佳4+X组织诊断模型
佐佳咨询专注于平衡计分卡与战略绩效管理的应用领域，为企业提供战略规划与解码、OD组织发展模式、流程与组织架构、人力资源管理咨询业务。
过往的项目经验中有：中石油总部、中航工业、国药控股、长安汽车、运载火箭研究院、美宜佳便利连锁、阿克希龙-舜华、浙江绍兴振德、梓橦宫药业等企业项目实施案例
战略绩效管理、人力资源管理、薪酬设计、组织管控
一、4+X组织诊断模型简介
佐佳咨询总结出符合中国企业的“4+X组织诊断模型”， “4”是指组织战略诊断、组织模式诊断、流程与架构诊断、HR与企业文化诊断四大模块， “X”则指4大模块细分为若干子模块，子模块是开放、动态变化，因此称其为X；四大模块相互支持、相互依存。如下表所示：
序号 诊断模块 诊断主要内容
1 组织战略诊断 企业内外部环境监控诊断
战略目标与KPI效能诊断
战略呈现与沟通诊断
战略执行体系诊断
2 组织模式诊断 组织模式选择诊断
组织价值创造诊断
组织功能定位诊断
权责划分匹配性诊断
3 流程制度与架构诊断 流程制度诊断
架构跨度与层级诊断
部门职能分工诊断
部门协作现状诊断
组织职能条线诊断
4 HR与文化诊断 人力资源规划诊断
岗位角色与任职资格诊断
绩效与薪酬激励诊断
招聘与培训管理诊断
人才发展诊断
企业文化诊断
（一）、4+X组织诊断模型四大作用
1. 盘点工具：能够对组织现状进行全面盘点。
2. 诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织。
3. 沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4. 改进工具：OD业务老大借此不断改进组织管理的工具。
（二）、4+X组织诊断模型应用场景
1. 战略调整期：当组织战略调整后必然面临组织全面诊断与调整；
2. LEADER上任：当LEADER上任后需要对组织进行全面摸底，开展组织盘点；
3. 组织架构调整：帮助组织架构调整推动者把握组织现状，找到最适合的组织架构调整方案。
4. 使用人群：业务Leader、OD总监、和业务战斗在一起的HRBP们。
组织诊断调查方法选择会对诊断的最终质量产生很大影响，组织调查方法有访谈法、问卷调查法、资料调阅等多种形式。
二、组织诊断信息收集方法
组织诊断调查方法选择会对诊断的最终质量产生很大影响。组织调查方法有访谈法、问卷调查法、资料调阅等多种形式，这些都是咨询顾问所钟爱的法宝。
(一).访谈法
访谈法是指由变革推进人员与事先确定的受访者进行集体或者一对一的沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，特别有助于澄清深层次的问题。
但是如果访谈是由集团自己组织的话，被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不太认同管控的变革，但是为了附和集团领导层的决策还是口头上说十分支持。对于这样的问题要结合无记名问卷调查或者聘请外部咨询顾问来展开调查更为有效。
在访谈的过程中访谈人员应当注意以下几个方面的问题：首先要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，还要让诊断人员对谈话中的重点问题进行记录；再次要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等等。
在正式的组织的访谈展开之前，一般要事先拟定一个结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些需要澄清的问题。下面是我们在一家专业化运作集团公司进行管控诊断调查时所拟定的访谈提纲，谨供参考。
组织诊断部门经理访谈提纲（部分）
企业人力资源中心访谈提纲
1. 集团人力资源中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？
2. 您认为集团人力资源中心如何创造价值？
3. 您认为集团、分子公司人力资源管理的现状如何？
4. 集团、各分子公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求？人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？
5. 集团多层次人力资源规划是根据什么制定的，谁制定（有没有根据集团战略来制定）？现有人力资源的配置是否和集团长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？
6. 近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失人员都去哪些地方？
7. 是否有人进行工作分析和工作说明书的制定？
8. 集团、分子公司招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道？
9. 甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？
10. 集团内部调动、岗位轮换决定根据什么做出？是否考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？
11. 您认为各级员工的培训有必要增加吗？对集团的发展有多大的影响？
12. 集团有无培训计划？分子公司有无培训计划？如何分工？
13. 集团是否有核心人才的继任计划？
14. 员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？
15. 对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）
16. 不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？
17. 考核体系如何？集团与分子公司如何划分界面？考核效果如何？考核与薪酬及晋升挂钩的情况如何？
18. 您认为集团与分子公司员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？
19. 对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？
20. 劳动合同如何管理？集团如何分工？发生过劳动争议和纠纷如何处理？
21. （集团还有哪些福利？）福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？
22. 现有人力资源管理制度在哪些方面有不健全的地方？
23. 集团人力资源战略关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划？
企业企管部访谈提纲
1. 集团企管部的职能定位是什么？职能权责如何和分子公司进行划分？
2. 集团企管部如何创造价值？
3. 集团战略规划是如何制定的？如何进行战略监控？采取何种体系进行控制？
4. 集团经营计划制度、监督、考核流程如何操作？与财务预算接口是什么？
5. 在组织集团战略管控与经营计划管控的流程上，企管部与对口的部门是如何进行分工的？例如在人力资源战略规划时与人力资源中心如何分工？
6. 集团企管部未来关键战略举措与战略行动计划是什么？
7. 目前集团流程管理处于什么样的情况？薄弱环节在哪些流程上？
8. 管控流程管理是否有明确的流程主导部门？
9. 组织绩效考核如何运作？存在哪些问题？
10. 组织效考核与员工个体绩效考核如何链接与区分？
11. 请介绍集团企业文化体系状态？是否需要重新审视核心文化、制度文化与表层文化？
12. 集团内控与风险管控是哪个部门主导？与财务部如何分工？董事会为何没有成立内控与风险管理委员会？
13. 您对集团未来的发展怎么看？未来可能会面对什么样的一个经营状况？有什么样的困难存在？
（二）、问卷调查法
问卷调查法也是组织诊断调查的常用方法之一，它要求调查人员事先设计好调查问卷，然后将这个问卷发放到受访者的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。
事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中要注意的一个问题就是调查问卷的设计，一般来说如果受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。
4+X组织诊断调查问卷于2007年初次开发，经历4次版本修改，目前4.0版本为最新版本，实践中可以根据企业实际需求做一定的增减。下面是我们在一个组织诊断的调查问卷：
（三）、资料调阅法
问卷调查法也是组织诊断调查的常用方法之一，它要求调查人员事先设计好调查问卷，然后将这个问卷发放到受访者的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。
事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中要注意的一个问题就是调查问卷的设计，一般来说如果受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。
4+X组织诊断调查问卷于2007年初次开发，经历4次版本修改，目前4.0版本为最新版本，实践中可以根据企业实际需求做一定的增减。下面是我们在一个组织诊断的调查问卷：
资料调阅也是4+X组织诊断非常重要的调查方法之一，为此需要事先准备好工具《资料调阅清单》
模块 序号 资料清单 备注
公司概况 1 公司基本情况介绍
2 成立背景及发展历史；主要产品、销售规模等 重点
3 公司股权结构，股权管理相关文件
4 公司各个业务模块运营基本情况，主要战略合作伙伴情况
5 公司近几年发生的重大事件
公司战略 6 公司战略规划（公司级、职能模块）（含战略图卡表） 重点
7 年度经营目标与计划 重点
8 公司战略规划文本（如有）
9 公司领导近年业务发展的发言稿 重点
管理制度与流程 10 公司业务流程，包括流程图、流程说明、流程表单和流程授权等
11 内控流程体系文件
组织架构与部门职责 12 公司总部、总部各部门、团队、子公司等组织架构图 重点
13 公司权限表、部门职责等样张 重点
14 岗位设置、岗位职责说明书 重点
人力资源管理 15 公司人力资源基本情况（员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料） 重点
16 员工任职资格管理相关资料 重点
17 公司招聘、培训管理相关资料 重点
18 员工职业发展管理相关资料 重点
19 公司绩效管理制度、当前使用的绩效考核指标体系； 重点
20 最近一期年度、季度、月度绩效考核表 重点
21 公司薪酬管理相关资料 重点
22 核心骨干人才股权激励文件，高管目前使用的激励方案 重点
模块 序号 资料清单 备注
行业发展与竞争 23 行业市场发展资料：相关政策、市场规模及潜力、发展方向、潜在进入者、替代品，行业发展驱动因素，行业关键成功因素，竞争态势，公司对行业成长预测，其他行业相关资料
24 公司各主要业务的目标市场、客户类型，主要产品市场现状及未来预测
25 同行业主要竞争对手相关资料：规模、人员状况、组织状况、主营业务基本情况、营收情况、技术、资源优势、核心竞争力、发展规划，职能战略、策略 重点
财务与投资 26 历年业务收入及利润情况
27 公司各部门以及下属团队、子公司工作或经营计划、预算及其执行情况分析的相关文件
28 公司投资项目获得的方式、主要拟投资项目或曾研讨项目相关资料
企业文化 29 公司关于使命、愿景和价值观的相关材料
30 企业文化活动组织情况文件
31 员工满意度调查表及调查结果
32 企业文化手册
宏观政策 33 国家对AI智能行业发展的相关政策文件资料
34 广东省对AI智能行业发展的相关政策文件资料
35 深圳市对AI智能行业发展的相关政策文件资料
36 深圳市发展战略规划
其他 37 其他有帮助的资料，如公司对外宣传资料，内部刊物、杂志等
（四）、4+X组织诊断分析方法
运用4+X组织诊断模型最终需要撰写诊断报告以呈现诊断结论，在撰写诊断报告过程中需要运用多种分析方法，佐佳咨询建议一般的诊断分析方法如下
序号 诊断方法 简述
1 数据分析法 数据分析法，可以对组织诊断中的相关数据运用的数理统计与专业分析方法进行综合分析，如结构分析、趋势分析、回归分析、建模分析等，能够揭示出分析事项具体朝向某种方向的变化趋势，同时正因为数据客观，得出的综合分析的结果也相应地有说服力。
2 定性分析法 定性分析是建立在诊断人员丰富分析判断能力之上并运用专业的定性分析工具，通过对被诊断企业的调查研究，对该企业存在的问题作出系统性判断。这种诊断一般不建议单独开展，是与数据分析法工具相结合使用并相互补充。
3 标杆对照法 在企业内部或者外部寻找和确定比较典型的标杆，进行组织体系的对比研究判断，从而确保借鉴最佳实践案例而获得科学与应用上的可实践性对照经验。
4 经验判断法 经验判断法根据诊断人员个人过往的经验来判断的一种组织诊断的分析方法。一般在缺乏具体数据资料的情况下，依靠经验、直觉进行分析与判断。
5 德尔斐法 又称专家分析法，其基本步骤是由若干个专家（诊断人员）分头对某一个具体问题进行分析并做出初步报告，再将专家意见汇总，将专家的所有不同观点制成一览表，再对此提供讨论、研究、再研究直至最后定稿。
三、组织诊断案例简介
案例企业：M便利连锁有限公司是总部设立在广东东莞的一家民营企，1997年成立，2015年门店数量达到7400多间，至今M旗下店铺数量超过16000家间；2015年M战略定位由“立足珠三角，向全省发展”也调整为“立足广东，向全国发展”
立足广东，向全国发展
诊断背景：激励市场竞争、门店快速扩张、区域发展战略转型等因素对M的组织体系提出新的挑战，如何打造敏捷化组织成为M面临的新管理课题
开展组织诊断与组织设计原因总结如下：
1.互联网、智能化，使得便利连锁业面临来自异业颠覆（创新颠覆）
2.零售产业链延伸是的总部管理跨度加大（敏捷响应）
3.区域发展战略转型对M组织输出能力提出新要求（资源输出）
4.责任机制如何在民营企业落地实施（战略执行）
5.如何有效地“附能”，强化激励机制（共享共生）
在组织诊断调查阶段，佐佳咨询主要运用资料查阅、一对一访谈、问卷调查、内部研讨等调研方法了解M组织体系现状
对标行业优秀企业的实践也是组织诊断重要的方法之一
授权模式 自营连锁 区域代理
标杆企业 全家 7-11
市场定位 “全家”的定位主要是白领和学生群体，方便他们在工作、外出时的购物需求，“全家”是国内首家由明星长期代言的便利店企业 7-11瞄准消费能力强的区域，上海7-11的日销售额是全家便利的2倍，是罗森的2.5倍，是当地本土便利店的3倍
授权特点 主要依靠自己力量控股投资成员企业：上海福满家、北京福满家、成都福满家、广州福满家、杭州福满家 合资合作、区域授权、委托经营：伊藤洋华堂负责北京市场（7-11日本、北京王府井以及中国糖业酒类集团合资），香港牛奶公司负责广州市场，泰国正大和统一负责上海市场；各地经销商可选择地区加盟方式，如北京、成都只开放D型
优缺点 优点：总部对分子公司的控制能力强；
缺点：拓展成本高，发展速度慢，不利于迅速扩大规模 优点：短期内迅速扩大门店数量；可整合当地社会资源，弥补自己短板；
缺点：总店对单店控制力弱；需加强代理人行为风险管理
加盟者的条件 合作经营A:加盟者为夫妻2人专营，自有资金30万，承担营运、人员、保险等费用，及租金的50%，利润阶梯分成，4万内70%，4万以上部分50%；
合作经营B：加盟者委托别人经营，店面100平米以上，资金60万，承担所有费用，利润分成毛利70%；
合作经营C:加盟者为夫妻2人经营，自备资金30万，承担租金外所有费用，利润分成毛利38%；
直营店 对加盟者自身素质要求颇高
特许加盟（A型）：申请者自带门店加盟，加盟者需要支付加盟金、保证金、管理费、房租、装修费、配送费和工资等费用，而利润全部为加盟者所有；
委托加盟（D型）：将经营了一段时间的门店委托给加盟者经营，加盟者支付30万元的加盟费、工资、门店运营费用和损耗，而租金、装修费等由7-11承担; 利润分成
直营店
经营特点 专业的市场考察及门店评估；提供统一的门店经营模式；
专业的投资预算及回报分析；
个性化的店面装修及陈列设计；
整体品牌宣传以及市场推广；
高效的库存分析；
长期的销售管理与培训支持； 区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益；经营支持：为加盟者提供商品、门店、知识、资金等多方面支持；
商品陈列：设计合理，便利购物；
经营策略：以商品为核心，重视商品的研发，选择合适的广告媒体；
创新的人性化的便利服务。
授权模式 自营连锁 区域代理
运用4+X组织诊断模型的最终输出成果是《组织诊断报告》