疫情小阳春，务必建好“供应链风险管控体系”

疫情“小阳春”系列之二“应急供应链篇”——疫情之后，中国企业要从战略和理念上真正把企业供应链的安全和稳定，上升到企业战略管理的最高层面来关注和研究。

文：本刊记者 王爽 责任编辑：李靖
在疫情影响下，中国和全球工业制造行业的供应链都受到严重冲击。有世界工厂之称的中国，有全球最全的工业生产链体系，所以供应链断裂带来的影响显得尤为明显。在秋冬季可能的第二波疫情到来前，中国企业围绕供应链有哪些务必要提前做好的准备？

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刻不容缓，建立起供应链应急机制！
疫情对中国供应链带来的影响，已不容忽视。企业服务供应商香港卓佳集团近日发布了题为《COVID-19 商业信心与弹性调查》的报告显示：亚太地区28%的企业正在考虑在中国以外的其他地区提供更多保障，以使其业务多元化并减轻供应链风险。
好实在集团董事长张天文对《中外管理》表示：对中国企业来说，不仅国内供应链受损，海外供应链所受影响同样不小。“今年在3月份以后，国外出了疫情问题，所以供应链就受到一些影响。我们整个行业，西方的供应链基本上至少50%都关掉了。”
疫情之下，供应链为何如此脆弱？
作为中国（深圳）综合开发研究院物流与供应链管理研究所所长、美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表，王国文在接受《中外管理》采访时表示：供应链全球市场布局的最主要考量是，如何让供应链总成本获得最优。其中既包含采购成本、零部件成本、物流运作成本，也包含风险成本。
“供应链风险成本实际上是个别要素的缺失，以及缺失时间的长和短，对整个链条产生什么样的负面损害。但 疫情之前，供应链安全和风险成本是被忽略的，而其他成分选项就占有比较高的权重。 比如：原料是不是就近产地、就近制造、就近市场，物流成本是不是可承受？”

中国物流与采购联合会现代供应链研究院院长王书成同样对《中外管理》表示： 中国企业供应链危机首先源于，对供应链安全的重视程度不够。 “这次疫情对中国企业是一个很好的教育。过去，中国企业对自身供应链安全和稳定没有引起足够重视，一味地追求经济效益最大化，把供应链运行成本降到最低，或者尽可能低，来获取更多利润。”如此一来，“就会伤害供应链的安全和稳定。”
其次是很多企业没有建立供应链预警体系，没有制定供应链应急机制。“中国企业对造成供应链中断的风险要素，或者自身供应链上的风险点缺乏分析。没有对供应链的风险识别，也就不可能做出危机预案。所以，在供应链的某一个环节、某一个要素发生突变之后，缺少应对预案，就会导致整个链条在一定时间内中断，进而导致企业的经营停滞。”
此外，王国文进一步表示，企业有没有应急机制，在疫情面前恢复的速度完全不一样。“我们称之为供应链的弹性，供应链弹性好的企业，面对疫情打击恢复速度快。弹性不好的企业，不仅仅恢复时间慢，而且受影响的程度也特别深。”
在疫情之后，供应链总成本的权重会发生非常大的变化。“通常供应链按照‘约束理论’运行，就是所有生产和运作按照最低的瓶颈能力来进行。疫情之前，企业对供应链风险的权重考虑不够。但在疫情后，情况会发生很大变化。”
王书成则谈道：“疫情之后，中国企业要从战略和理念上真正把企业供应链的安全和稳定，上升到企业战略管理的最高层面来关注和研究。”

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五步搭建供应链风险管控体系
企业从将供应链安全上升到战略高度，再到真正执行，还需跨越山海。
对此，王书成对《中外管理》建议： “要尽可能避免供应商的单一化，按照多元采购和多元供应的思路来布局供应链。” 而且，“对关键和核心技术掌握在境外或者单一供应商手上的风险，有足够的判断和认识，在战略储备和预案方面都要有所考虑。”
具体而言，王书成给出了五点建议：
第一，梳理关键核心产品的供应商。 国内很多产业在制造端有核心竞争力。包括有熟练的工人、配套齐全的产业链、良好的基础设施供应，但产品的核心技术、关键技术、核心专利并不掌握在我们手里。用一句话来说就是，部分产业供应链主导权没有掌握在中国企业手上。
所以，“企业首先要分析在产业链和供应链链条里，你处于什么样的位置？这个链条上真正有话语权的是哪些国家、哪些企业？找到自身供应链的风险点，提前做预案，提前解决供应链核心环节的潜在问题，避免供应链中断的风险。”
第二，考虑供应链基础设施布局是否科学合理，生产工厂和仓库的服务半径是否合适。 “除了要考虑经济利益之外，还要适度考虑供应链整体的安全和稳定问题。过去我们长期学习日本精益管理模式，追求零库存。即使不发生这次疫情这么大的灾难，可能稍微有一点冲击，库存链条就会断，随即整个供应链条也就中断了。”

第三，考虑物流链安全。 公路、铁路、港口、航空、水运，都是影响着企业的物流链。对各个物流通道要有备案，在某一个地区发生大的灾难之后，是否还有其他的基础交通设施可以绕过去，做出备案和布局。
第四，考虑市场终端的拓展。 出口导向型企业现阶段订单大量减少，甚至有的企业海外订单基本断掉了。在这种情况下，企业如何应对？首先要保证企业能够持续生存，在行业形势好转之后，企业的情况才能好转。
第五，考虑供应链的资源性供应。 例如，刚开始恢复生产期间，因为人力供应不上，所以企业即使有订单产品也生产不出来。港口、园区或铁路场站货物到了之后没有人装卸，工厂没有人生产。通过这次疫情，企业确实需要认真思考，也应该采取一些具体的做法来降低风险，提高稳定性。

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“风控成本”是无法绕开的
疫情后，企业对供应链安全的重视上升到了前所未有的程度。但安全与成本就像是鱼与熊掌，难以兼得。
保证供应链安全，建立多元采购方案是非常好的避险措施。但从寻找供货商开始，经过讨论规格，评估生产质量，再通过一系列质量安全测试，最终为供应链加上“备胎”，这一系列流程意味着企业要付出更多的时间成本与金钱成本。而真的启用“备胎”之后，企业还面临着比现在更高的运行成本。安全与成本之间，企业该如何权衡？

王国文表示： 供应链安全和风险防范的成本，取决于供应链总成本。 “如果供应商不存在断裂的情况，可以调整供应链周期，增加零部件采购成本、上游制造成本，得到的是生产周期的缩短、现金周期的缩短，很可能效率会提高。这是一个杠杆，要平衡各种要素，最终的根据还是供应链总成本。”
而且，“供应链安全的成本，实际上是有不同考量维度的。”例如，“我只有单一的零部件，如果断裂就是百分之百的成本，那么它有最高优先权。但如果有替代，我可以选择甲，也能选择乙。虽然乙贵，但贵也总比‘断链’要好，这就是一种均衡。”
“所以，企业的策略很简单，如果想提高安全度，就要付出更高的供应链成本。未来可能全球供应链都会缩短，都会向自己的附近靠拢。那么，这种靠拢的代价就是供应链成本的提高。所以说 安全和成本，可能是一对交易或者是一对杠杆。 ”
疫情后，很多企业着手缩短供应链，“实际上是减少供应链的时间周期，来防范供应链上下游风险，或者是原材料采购周期，或者是成品的销售周期，都会有一套快速反应的机制。”

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“供应链数字化”不是一个简单的名词
疫情加快了技术应用的落地速度，供应链数字化被越来越多的提及。大力推动数字化转型，建设数字化供应链体系，成为越来越多企业的共识。
“未来的5-10年，物联网、大数据、人工智能、区块链技术等新技术在企业的供应链领域会有巨大的应用空间。” 王书成谈道，“比如，过去企业的ERP系统是自己用，但现在一定要跟自己服务的或者被服务的上下游企业，实现ERP互通。ERP互通之后，信息可以第一时间在供应商链条里实现并联，这就解决了信息的延后和迟滞问题。企业可以看到自己所有供应商的生产情况、库存情况，而且可以把需求第一时间传导给各级供应商，以及下游的服务商、零售商。供应链上所有企业在一个平台上开展工作，大大提高了效率。”

“在5G环境下，物联网技术广泛应用，可以将库存货物信息全部上网，不管是在库的货物，在途的货物，还是在店里的货物，以及零部件原辅材料供应商的材料库存，下游各级批发商零售商的库存，全都在一个平台上看得清清楚楚。真正实现供应链的透明化。供应链透明了之后，自然会提高供应链的安全性，也能够提高供应链的效率。”
但王国文认为： 数据共享，是供应链数字化道路上最难“啃”的骨头。 “企业最大的挑战不是海量数据本身，而是实现数据的可获得性。企业之间如何实现数字化打通，如何让数字流转，怎样实现数据的可获得？”这些问题还需要供应链企业不断探索和努力解决。
而企业进行供应链数字化转型，自身也还需要巨大动力来推动。张天文谈道：“第一是不懂，第二是固有惯性。我今天还活得好好的，你能给我讲个新东西，我还没有懂，为什么要去做？举个例子，我在2008年推进小店铺、大商场链接互联网，就是后来的O2O模式，但大部分人都不理。一是因为他们活得好好的，不着急；再有就是大集团中既得利益团队不希望推动。”
王国文表示： 供应链数字化不是一个简单的名词，需要供应链上所有的流程都实现数字化。 “在供应链设计阶段，市场的信息、供应商的信息，要进行大数据分析和挖掘。在采购阶段，供应商过程管理要有数字化展现。在制造阶段，需要数字化仓储物流。在交付阶段，还需要数字化的客户服务。整个供应链的数字化，要求整个供应链生态具备数字化基础。”
供应链的数字化不仅需要单个企业的内力建设，更要求产业链上所有企业都往这方面转型。数据是一个企业的核心战略资产，数字化进程也是一个不可逆的进程，甚至是一个加速度的进程。但企业把供应链的数字化，当成战略方向去执行，还有发展快和慢的区别。在这个过程中，如王国文所言“企业要快，未来兼并重组的速度会加快，吃快鱼吃慢鱼，进步快的企业会往独角兽的方向发展，淘汰的人去干别的。”

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