新型合作方式：极限组团
“更动态的‘组团’概念将逐渐取代‘团队’概念。”
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题图来自漫威电影《复仇者联盟》
采访者：弗里达·克洛茨（Frieda Klotz）
技术使得业务的全球关联度远甚以往，让组织可以联合来自不同职业、地区和行业的各种力量。创新项目尤为如此，各种专家在其中贡献着各自的专业知识。
但这里存在一个难题：由于沟通方式、文化以及职业规范的差异，这类团队项目面临着与生俱来的障碍。
哈佛商学院（Harvard Business School）诺华领导与管理学教席教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）表示，许多管理者还不具备从这种多方面合作中获取全部价值的能力。
埃德蒙森说，学会如何驾驭这些新挑战极为重要。她预言，随着跨越多重边界的流动性、临时性任务日渐增多，更动态的“组团”概念将逐渐取代“团队”概念。
《MIT斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）与埃德蒙森谈论了这类复杂的合作，以及管理这类合作所需具备的能力。自由撰稿人弗里达·克洛茨进行了本次采访，以下是他们的对话内容。
请给“极限组团”（extreme teaming）下个定义，并解释一下它与我们大多数人认为的团队有什么区别？
埃德蒙森：团队是由人组成的一个有边界的、相互依赖的团体，负责达成某个共同目标。
然而，面对全天候的全球性运作、复杂的轮班模式，以及不断变化的任务和工作需求，如今的职场上想要完成任务，需要人们更多地跳出正式团队的背景来开展协作。
我使用“组团”这个术语已经有一段时间了，是想反映这样一个事实：
越来越多的人发现自己必须跨越国界开展合作，但他们不用大费周章地搭建稳定的团队结构。在这类边界中，有许多是跨越时空距离的，但也有许多是横跨各个学科专业，或不同权力与地位等级的。
“极限组团”是我和我的合著者——任教于蒙特利尔高等商学院的让-弗朗索瓦·哈维——共同提出的一个术语。这个词不仅涵盖了同一家公司的员工之间跨职能或跨时区开展的团队合作，也涵盖了跨越组织边界，有时甚至跨越行业边界的团队合作，这是因为，许多创新挑战都要求人们与其他组织的人员合作。
这种组团合作的形式在我看来很有意思，因为我本质上是一个社会心理学家——我所受的训练是在组织行为和社会心理学领域。
当我思考人的问题，以及人际关系的发展变化，进而考虑跨部门组建团队的新机遇时，我会说：“呀，这件事可不太容易。这需要用到一些新技能、新的思维方式，以及新的思考。”
在你看来，为什么有这么多团队属于这一类极限组团？
埃德蒙森：除了日渐全球化的工作场所之外，人们还认识到，单凭纵向整合是无法解决我们面临的所有挑战的。有时候，为了完成一些事情，与另一个组织合作是很有意义的。
举个例子，你们可能是一所医院，正在与一家软件公司合作，设计监测病人安全状况的某个新系统，但是你并没有雇佣所有这些人，你只是与他们合作而已。
与此同时，人们也需要一些时间来跟上进度，并且学会彼此的专业语言。但是，有时候他们没有这个时间，因为人们一直在这个团体里进进出出。
你在书中提到，专家变得越来越专业化。这或许是极限组团的意义？
埃德蒙森：是的，这是很重要的一个部分。伴随着知识爆炸，我们变得越来越专业化，这也意味着专业化的范围越来越窄。
大多数创新挑战，都无法在一个狭窄的专业领域内得到解决，而是要求人们跨越各种专业领域开展工作。这可能会很有难度，因为我们并不总是了解彼此的专业知识，甚至彼此的看法。
你能给我们举一个极限组团的例子吗？
埃德蒙森：智利的矿井救援——2010年营救被困井下33人的行动——引发了为期69天的跨部门合作，涉及采矿行业、其他行业专家，以及军方和政府部门的专家。
美国航空航天局（NASA）参与其中，UPS物流公司捐赠了专用设备的航空运输服务。许多团体聚集在一起，尽你所能想象的最大努力，顶住压力，在危机情境下展开了合作。
有些人会说是危机让团队合作更加容易发生。这也许是真的，但也有很多次，我们看到，在有些危机中，人们并没有很好地团结起来。
我会把智利发生的事情归功于领导力——各个层级的领导力，包括井下的、国家最高层的，以及救援行动指挥者的，这是真正意义上的创新项目。一开始是没有解决办法的。通过跨越国界和专业边界的合作，这个团体共同开发出了全新的解决方案。
以这种方式工作的话，人们需要什么技能？主要是沟通技巧吗？
埃德蒙森：是的。实际上，沟通技巧涵盖了很多领域。从根本上来说，沟通技巧包括同理心和好奇心，这两点至关重要。领导者可能擅长表达自己的想法，或擅长倾听，但只做到其中一样是不够的。
领导者还必须有高度的自我觉察，不断提醒自己还有没看到的东西，因为我们每个人都有一种幻觉，以为我们眼见的就是“事实”或者我们的看法就是现实的真实反映。
那么，这时候就需要谦卑是吧？
埃德蒙森：对。好奇心、同理心和谦卑是我反复提到的三种品质。不是虚情假意的谦卑，而是真正的、在具体情境中的谦卑——“我们以前从未遇到过这种情况，所以我相信，我也不是什么都知道。我必须提醒自己：要充分意识到这一点。”
在我们谈到的这一切中，技术扮演着什么角色？
埃德蒙森：如果离开了技术，组团是不可能的。试想一下，假如你发现需要和来自另一个组织、另一个位置，或世界其他地方的人一起工作，但没有信息技术可以利用，那会是怎样的情形。如果没有技术的帮助，你就没办法做成这件事。技术往往并不完美、令人失望，但它是至关重要的，是它让事情得以运转下去。
在你的书中，你说团队是“创新的绝佳绩效单元”。你能谈谈极限组团有助于哪些类型的创新吗？
埃德蒙森：创新项目多数是可以在组织内部进行的。但是，比如说，如果是需要政府批准的项目，组织就会需要与市政府合作，当然这并不意味着雇佣市政厅。
多部门参与的项目，还会带来额外的挑战，比如职业文化的冲突，还有必要设法处理好那些差异性的、习以为常的时间安排和专业规范。
具体哪些行业适合采取这类团队合作呢？
埃德蒙森：我在医疗保健领域进行了大量研究。医疗保健行业面临着巨大挑战：从按次付费医疗向按价值付费医疗的重大转变，意味着行业将转向关注健康，而不再是仅仅关注疾病治疗——当然，临床医生会继续关注这个问题。
这种转变要求医疗保健从业者考虑如何帮助人们保持健康，而这超出了他们以往的关注范围。未来，仅仅提供更多的医疗服务，并不能保证带来更多收入，而设法为特定人群提供健康方面的价值，将成为在医疗行业取得成功的关键。
在许多情况下，这就意味着，医疗保健机构要与拥有不同技能和职责的社区人员开展合作。也就是说，要与社区组织、学校和公司合作，以前所未有的方式共同宣扬健康文化。
任何面临重大趋势而影响工作方式的行业，都适合这种新思维和此类跨部门合作。
你写道:“大多数管理者仍然缺乏有效领导极限组团的能力，因为这种合作带来的挑战，与领导组织内部团队时，管理者通常会面临的挑战，是不一样的。”那么，管理者应当如何做才能获得成功呢？
埃德蒙森：当我说管理者能力不够时，我的意思是：大多数管理者所接受的公开或隐性训练是，在可预测的世界中完成确定的目标、任务，以及交付产品。
我们都知道，自己并没有活在这样的世界中，然而管理工作的基本思维模式和技能，最适合的是确定的、可理解、可按常理预测的交付品。
我们都可以学得有好奇心、同理心和谦卑，并且对别人的看法深感兴趣。但这种心态并不是轻而易举获得的。这需要做出心理调整，去说“我没有答案”或“管理就是，在任何时间点根据我们的所知，提出合理假设”。
从这个意义上说，管理和科学很相似。在科学中，你可以把所有行动当作对这些假设的检验，以及收集数据的机会。你会发现哪些假设是可行的，哪些是不可行的，下一次又该怎么做。
这需要减少自上而下式的管理吗？
埃德蒙森：我认为是的。作为管理者，几乎不再有资格能够全面评价下属。下属可以看到老板没看到的，而老板也会看到下属没看到的，所以，他们必须进行更多的交流。
管理者更像是教练。因为他们所处的位置，管理者看问题的视野往往会稍好一些，但是他们并不是无所不知的。管理者不应再把自己看成是传统意义上的老板，或者可能比下属更正确的人。
这一点很有意思。我相信，有些管理者会觉得这很难做到。
埃德蒙森：是的，但我们必须成为教练和领航员，同时又要对各种可能性完全开放。
原文《新型合作方式：极限组团》
刊登在《商业评论》2019年4月号
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