如何做好一线团队管理？

之所以想聊聊这个话题，是因为最近面试有一半的面试官都会问这个问题，分享一下我对一线团队管理的粗浅看法。

对上

• 及时反馈

这里不仅指老板交代的事项要及时反馈与主动担责，还指遇到项目问题或者需要老板支持的事项需要及时反馈。

• 适当提要求

结合上一条，针对具体的事项需要向老板适当的提一些要求。比如，解决这个问题预计需要两天，做这个复杂项目需要两个人员支持，让老板协调资源等等

• 给出靠谱结论

结合上一条，提要求的同时，一定要给出靠谱结论。比如需要老板协调两个资源协助项目开发，一定要给出需要什么技术水平的人员，具体支持多久，什么时候可以释放，资源到位后具体是怎么安排的等等。老板交代的事项也同理，一定要给出里程碑计划，比如预计明天到什么里程碑，周几能完全搞定等。

• 信息及时同步

信息及时同步的核心目的在于防止信息差带来认知的不一样。比如团队接下来一个季度的计划、想做哪些技术基础设施让老板知晓并给出建议、线上问题及时同步给老板避免更上一级老板问到直属老板时一脸懵逼等。

对下

• 建立信任，上下一心

作为一个团队leader，我觉得这一条是最重要的，需要排在首位。只有相互建立了信任，大家才能够上下一心，只有上下一心，在遇到困难时才能够同舟共济，携手向前。
怎么才能建立信任呢？我觉得核心就两点：一个是体现自己技术方向的专业可信赖，另一个就是发自内心的希望与带领团队向好的方向发展，让团队的每一个成员都能够在团队中成长与提升。

• 目标清晰，节点跟踪

每一件任务都需要给出明确的预期目标，并且不能等着最终拿结果，需要对关键节点进行跟踪，避免目标偏差。

• 氛围打造，开心工作

大家每天面对的是冰冷的机器，不能让氛围也变得冰冷。一个好的氛围，会使得所有人干活儿更有冲劲，面对困难更少的畏难情绪，带来更高的工作效率。
怎么打造一个好的氛围呢？我觉得可以从这几个方面入手：

1. 每周组织好文章新技术资料导读与分享，打造好的技术氛围，同时还可以借助技术的讨论拉近大家的距离
2. Leader主动承担一些零碎的事项，让团队成员能够安心的工作
3. 做好格挡。比如一些不合理的需求，质量不高的需要应该在还没到团队成员之前就格挡回去。比如明知团队工作饱和度很高，一些低优需求就应该格挡回去，或者重新做优先级排序，切记不顾团队同学的实际情况做传声筒。

• 梯队建设，人尽其才

做好团队人才盘点，结合业务，梯队合理，人员合理搭档。根据团队人员不同的技术能力与性格特点，安排合适的事项，人尽其才，提供最大的发挥空间。

对外

• 个人&团队影响力建设、体现专业、建立信任

首要的还是建立信任。信任的来源在于专业以及做事靠谱。
具体怎么做？可以考虑通过技术分享、业务流程分享、无可挑剔的项目设计与排期、重大项目复盘等方式来增加个人&团队的影响力。

• 定好规则制度

有完善的规则制度，大家沟通协作起来才会更加的顺畅。
比如：跟PM定好需求到什么程度才能做需求评审，评审到什么程度才能做排期；跟QA定好需求CASE通过率达到多少才能提测，否则打回；跟UI/UE对齐组件规范，UI走查规则；跟RD定好接口规范，接口规则等。

• 知己知彼，了解其他组业务、技术、人员情况

了解其他组的人员那情况，比如人员梯队情况，技术能力情况，这样当各个团队的人组合到一起承接项目时才能知道会产生什么化学反应。

• 为团队争取更多空间

有空间大家才会有充足的动力，空间不会从天上掉下来，需要靠争取与挖掘。
比如：了解到大团队中各个团队都没有做某一项技术基础设施，比如组件库、性能监控等，那么可以主动向老板提，看能不能让自己组把这一块技术基础设施做下来。 - 争取
比如：发现营销侧营销活动页面很多，而且很多页面有一些相同的规则。那么，可以引导PM，是不是可以通过技术手段解决，比如做一个营销活动页面自动生成与发布的系统。 - 挖掘

最后

最后，一线团队管理一半需要专业能力够强，另一半则是考验一个人除开技术之外的综合能力。有些人也真的从性格上来说天生就不善言辞，不适应做团队管理。所以，最重要的还是认清自己的优劣势，扬长避短，做最适合自己的选择。

附上本文的脑图