离职风潮，如何刹住？
“上升空间有限、竞争对手挖角严重，培养的种子选手严重流失，怎么办？”
好文3166字 | 5分钟阅读
困惑
张志（英格索兰研发中心研发经理）：
研发部门经理小刘所在公司是一家高科技民营企业，重视研发投入，经过20年的高速增长，已到百亿规模，成为国内行业龙头。在中低端市场，基本把国外竞争对手打得无还手之力。
但近几年在持续进攻高端市场的时候，因为渠道、产品定位等原因，几个高端产品销售都达不到预期。同时，本土竞争对手相继上市，在国内打价格战，使得公司陷入攻城受阻、根据地又被袭扰的夹心位置，公司发展增速放缓。
公司研发团队近300名工程师，分成几个不同专业的研发部门。研发团队的层级划分是技术副总、部门经理、技术经理、员工。部门经理负责所在部门的人事和薪资奖金调整。
小刘带领的研发部门里，几个技术经理都是精练的老将，工作经验都在6年以上。员工中，校招和社招各占50%，校招的都是名校研究生，社招的都是行业老手，出活快，效率高，但不擅长复杂的分析和研究性工作。
今年，整个研发团队出现了离职风潮，小刘部门和另一个部门的离职率甚至达到30%。离职原因可以说是“内忧外患”：
-
1. 上升空间有限。在副总和部门经理这一层，除小刘作为特殊人才引进外，其他部门经理都是10年前校招进来内部培养的。近6年，部门经理没有做过调整，一直很稳定。技术经理这一层也都是6年以上自己培养的。但是，不管是校招的还是社招的，工程师们普遍感觉上升无望。虽然公司也在推行职业发展双通道，但实际操作中，管理线和专业线无法对等起来。
-
2. 竞争对手挖角严重。国内竞争对手接连上市，用高职衔、股权、福利等来公司挖人。今年离职的工程师里，校招的有两名到其他小公司直接任研发总监，有几名薪水直接翻倍，并且许诺未来上市的股票；社招的一看人员流失大，负担重，上升基本无望（因为技术经理以上都是校招生培养的，社招的基本没有机会），也开始动摇，找到薪水稍微高些的工作，也走了。
3. 目前公司的激励政策，对中层比较有利，股权激励丰厚，又享受政府补贴，因此都比较舒服，非常稳定。普通员工每年有加薪、年终奖、项目奖等，核心员工有长期激励，如项目奖或股票等。薪资福利水平属于业内中上水平，但工作压力也比较大。
面对刹不住的离职潮，小刘一筹莫展。虽说队形还在（上面的要求和政策都是保队形），几个骨干也在拼命干活，但培养的种子选手（校招生）已经流失得差不多了，社招的也熬不住，在不断撤退。
常规的内部培训、团队建设、员工福利等招数，能用的都用上了。但毕业生想要的职称给不了，级别不够也给不了股票，竞争对手的大幅加薪也给不了，人越来越少，每个人干的活越来越多，小刘真担心队形会保不住。
支招
黄健（企业管理人士）：
坦白讲，想急刹车是不可能的。之前，我在一家大型集团企业时每周统计离职率，一个年度的离职率也有30%。我们的项目遍布全国，工期紧，要求高，来挖人的单位很多。
当时，地方公司平时做好员工的安抚和照顾；福利基本到位；年底奖金和晋级额度比较紧张，根本不够用；也实行技术和管理两条线（针对高管，员工方面没有这样的设计）。
我们只能慢慢刹车：
找多家猎头合作，从外面招聘员工补充；
开始重视高级管理人员的离职；
考虑部分岗位增加人员，减少工作量，降低压力；
优化工作流程，减少沟通成本，实行模块化管理、模板式操作；
招聘部分管培生，要求高一些，利用新人的冲击力来确保团队的有效运作。
研发人才很宝贵，但有时候领导不理解，不重视。有些问题靠小刘一个人是无法解决的。不经历撕心裂肺的痛，领导不会重视。
潘谦（京东商城1号店PMO总监）：
我工作过的很多公司都有过这样的离职潮。在北上广一线城市，很多软件公司的离职率在30%50%，每两三年换一批。目前，小刘部门其实还不算太危险，真正危险的是连副总加上几个部门经理都走掉，还一并带走下面的骨干。现在，小刘部门主要是培养的种子选手被挖走，还不是最坏的状态。
留人的招数见过很多，常见的是待遇留人、事业留人。比如，在技术经理和一般员工之间建立一个中间层，名字无所谓，可以是技术主管、项目主管等，他们可以带2~3人，待遇有所提升，这样至少可以留下一些有潜质的种子。
再厉害的招数也有，都是公司层面的。比如，补签竞业合同，一旦有人跳槽到竞争对手公司，就启动诉讼程序，让法院在判决之前先禁止竞争对手再挖人。
另外，可以寻找对方是否使用本公司源代码或技术的证据，直接启动诉讼。同时，为了防止跳槽离职导致技术泄露，要严格管理内部技术文档。
最能解决问题的方法还是尽快上市，既然竞争对手都上市了，作为行业龙头为何还不上市？
刘超军（创业公司营销策划负责人）：
我的建议是，重新定义企业使命，激活团队。
这家公司已经做到行业龙头，但是待遇、晋升通道都不如新兴企业，员工已经没有什么盼头了。所以，应该重新做一个战略规划，树立一个崇高的企业愿景，让所有人重新拥有一个共同的目标——回到巅峰，再创辉煌。
以业绩为导向，优胜劣汰。太稳定，反而失去活力，在面临挑战、内部变革的环境下，不断精简团队，去芜存菁，最后才能形成战斗力。中层管理者吃老本不该成为常态，一切和业绩挂钩，如果没有贡献，也要拉下神坛。
应科技（舟山海洋综合开发投资有限公司综合办公室主任）：
我赞成刘超军的观点，而且依我看，这家公司如果不在企业文化、组织架构、薪酬等方面进行一些变革，行业龙头位置迟早不保。
你想，当所有中高层技术人员都很稳定很舒服的时候，他们还有激情去搞研发吗？
当新进员工在职务、薪酬方面没有上升通道的时候，这些新鲜血液对这家公司还会有多少盼头、希望和归属，它最后只能沦为培训基地。长久下去，就有可能面临团队没活力、好活出不来、员工跳槽风气加剧、商秘为同行“共享”、产品竞争力下降、市场份额萎缩、企业利润下滑等问题。
作为民企的产品研发部门，最基本的两个要求是贴近市场搞研发，能出活，出好活。而该公司的研发团队架构还是层级制老一套，这种架构决定了员工工作出发点的“唯上性”，眼睛都盯着领导，哪有时间去关注市场。研发团队按专业分为不同研发部门，这种职能部门制的设置，不会激发内部竞争，也就没有效率可言。
所以，在条件成熟的前提下，是否考虑以项目为中心组建研发团队，同时建立内部人才市场，允许团队成员自由组合。此外，变革薪酬绩效制度，保证研发团队的固定薪酬略高于市场平均水平，以维护人员稳定，同时绩效薪酬根据产品的销售额按比例确定。
杨文博（北京爱开科技公司总经理）：
公司进攻高端市场遇阻是关键问题之一。这也是近几年国内很多优秀企业和行业领军企业面临的头号问题。企业发展多年后，各方面都有了很好的条件，这一步是非走不可的。
是否扛得起龙头老大的大旗，这是验证带头大哥成色的试金石。
这个台阶上去了，就可以走上世界舞台，公司的境界和层次会有质的提升，如果上不去，就只能在国内市场参与低层次竞争。
我觉得这家公司应该有战略定力，虽然国内竞争对手势头很盛，又是上市融资，又是价格战，但这都是短暂的，等他们过了这股劲，看看接下来会怎么样。价格战一旦打起来，谁敢先收手？不管三七二十一挖来的人，后续能不能融合好？资本市场拿了钱，怎么给投资人满意的回报？有无数个坑在前面等着他们呢。
对于离职潮，从小刘的角度来说，就是死扛、耗着，在自己职责范围内尽力把该做的做好就行了。另外有个小建议，我的习惯是当一件事让我不知所措的时候，就去多了解多学习多听多看多问，当我获得的信息达到某个临界点后，事情就豁然开朗了。
小刘可以和离职的同事多联系，看看他们在新公司过得怎么样，多渠道了解其他公司的信息，也多了解自己公司各类人员的情况，这对做好自己的事情会有帮助。
* 有关本案例更多讨论，请登录找同行网www.zhaotonghang.com
原文《如何刹住离职风潮》
刊登在《商业评论》2019年2/3月号
- End -
走进阿里学阿里
听
阿里人
讲
阿里味儿
戳下图了解详情
