相信阿里只会PPT的“假专家”，随意做数字化转型，活该失败
最近有很多人狂喷”中台“和”中台组织“等一系列”概念、名词。也说明这个问题本身已经成为大量企业“数字化转型成功“的关键障碍，毕竟起点和方向如果出了问题，后果可想而知。
别的话我就不说了，我今天想站在一个高管的角度谈一谈”企业数字化转型的迈出第一步“的几点建议。
我今天打算先谈谈几个企业数字化转型的典型“幼稚病”。
首先亮明观点：企业随便做数字化转型，搞中台和名词的基本上是自己骗自己。
幼稚病有如下几个表现：
1. 把“手段”当“目的”的病症十分严重。
首先还是先拍拍脑袋想想好：数字化转型的目的是啥呢？转型的目的又是啥呢？没想好这个问题的企业，基本都会严重焦虑。
因为好像所有的企业都在数字化转型，貌似我不去数字化转型就要“亡”了，要被世界遗忘了。这个世界只会遗忘一种企业：不能打“粮食”的企业，不会遗忘没有搞数字化的企业。
数字化是这个大机会时代和不确定性时代的技术资源，是企业充分参与市场的一种很重要的手段而已。在大背景下，数字化确实有他必须行动的原因。
数字化转型从根本上看是业务转型，是要“多打粮食，和增加土壤肥力”的关键手段。随便就要搞数字化转型，90%的没想清楚目的。
2. 走捷径和玩名词。本质上来说，过度迷恋“各种名词“的根本原因是想走捷径，想用灵丹妙药解决企业发展的问题。
从企业运营的角度来看，要遵循的”管理科学规律“其实并不多，但企业管理的艺术和手艺性就在于”不同行业、不同业务场景、不同企业成熟度“下，基本科学规律的运用，因此会”衍生”很多“推论”，这些推论要想快速流传，就会用一些“名词”命名。
在互联网上知识传播效率奇高的知识变现平台和“管理教育界各种妖孽”的推波助澜，玩概念就有了非常肥沃的土壤。显然“中台组织“，“数字化转型“，”阿米巴“，“底层逻辑”等概念就被”玩坏了“。
值得警惕的是，讲这些概念名词的人，基本自己没有真的做过企业。现在看下来，凡是只想着走捷径的公司，做数字化转型其实没什么用，不能药到病除还会加速“死亡”。
3. “中台迷思”。
这里给大家一个相对理性的反馈。前天我刚刚和资深的阿里人聊到“中台”的概念。他坦言：“阿里是做成了这件事情，也知道怎么做的，为什么做，但做下来之后只是清楚的知道，并不是所有企业都需要中台；
同时中台怎样让其他企业成功的关键因素和建设方法，他们自己还没有完全梳理明白。”从我们的这段交流来看，阿里的同学们还是务实和理性的，可恶的是想利用“阿里”赚钱的那些“野鸡专家”吧，请各位企业家擦亮眼睛。
4. 对IT时代“不上ERP等死，上ERP找死”的经验之论，引发了对DT时代，“不是所有数字化转型都能成功，你不转肯定不成功”的战略级恐惧。
关于“上ERP死不死”的问题，我们可以深挖一下。上ERP死的根本原因不是ERP系统的问题，是自己的经营管理问题。上ERP实际上是一个企业自己主动终结了“不合规”、“非竞争”的经营手段，自己堵死自己的“歪门邪道”，实打实的开启“通过管理”，构建“核心竞争力”，提升经营结果的一条路。
这其实是个基本规律，但有些企业没有这些能力，或者没有做好准备（典型表现就是疯狂定制ERP功能适配自己的歪门邪道），上了必然死掉；不上，就持续靠着野路子，最终还是干不过具备了组织核心竞争力的企业。
同理， “数字化转型”，最终还是要逼企业抓住大机会时代的技术资源，深刻的卷入这场变革，持续革新升级自己的商业模式和运营模式以及组织能力，是个倒逼创新和改善的过程。所以才能算上“不转不会成功”。
其实，相比于ERP系统，报表系统才是更有必要的，比如FineReport报表系统。
以上四个“幼稚病”的表象和本质，我帮大家拆解了一下。那么，一家企业“如何迈出数字化转型的第一步呢？”
首先要从业务入手定义数字化转型在企业发展中的定位和价值目标以及基本的路径。不要本末倒置。我们要保证“大方向”正确，不要“到处乱窜”。
其次，要特别重视“数据治理”和“IT功能的业务实现能力”的基本功建设。可以从“问题”入手（数据问题本质是业务定义的问题），启动数据治理或流程变革项目，清扫数字化转型之前的基本数据障碍和流程IT的基本功问题。
因为脱离了“数据沉淀”，“技术沉淀”，“业务应用沉淀”，“中台”其实是空中楼阁。
第三，划重点+做基本功并行。在企业内部主导数字化转型，必须面对短中长期的平衡。
咨询方提供的方案会相对完善、框架和科学，看起来做成这件事情的因素都考虑到了，但是在一定周期来看“这是正确的废话”，如果什么条件和框架内容都做到，这事情是会成功的，但是并不是所有企业能把这些事都做好，那难道就不做了么？
因此，破局这个问题关键是要利用这些框架和原理研究我们自己要怎么办，解决短期的问题。我们的做法是，做好数字化转型的基本功，如持续的数据优化，技术架构优化，数据洞察、算力、算法和开发能力建设。
高举高打，我认为在战略层面是非常必要的，但小步快跑则是在操作层面必须落实的。一旦MVP产品成功了，敏捷迭代，持续延伸，只要管理和考核到位，这个事情会在组织内部一直做下去。