世界500强ING集团顺利的敏捷转型之路
案例背景
为什么银行要像灰狗一样快？
荷兰国际集团（ING），成立于1991年，主营业务银行与保险业务，在全球45个国家和地区拥有分支机构，总资产887亿欧元（2018），全球53,000多名员工，拥有3840万个体客户。世界500强排名171（2018），世界品牌500强排名120。
ING的敏捷转型始于2010年，当时还只是涉及IT部门的基础员工。2014年，首席执行官Nick Jue和高级领导团队在制定银行“Think Forward”战略的时候，他们意识周围的世界正在迅速变化。银行不是只与传统机构竞争，对于新技术和新竞争对手，ING必须非常迅速地改变。
紧紧抓住过去不会让我们拥有未来。
转型不只是将组织从A移动到B，因为一旦你击中B，你需要转到C，当你到达C时，你可能不得不开始考虑D。
Nick Jue, ING CEO
当ING引入敏捷工作方式时，公司表现良好，利率仍处于不错的水平，没有特别的财务要求。然而，客户行为随着新的数字分销渠道的变化而迅速变化，客户的期望也受到其他行业数字化领导者的影响，ING需要停止传统上关于产品营销的思考，并开始了解这个新的全渠道环境中的客户旅程。必须提供无缝且始终如一的高质量服务，以便客户可以通过一个渠道开始他们的旅程，并通过另一个渠道继续。灵活的工作方式是实现该战略的必要手段。
创新解决方案
四个关键支柱实现集团总部的全面敏捷转型
ING的敏捷转型主要有四大支柱，分别是清晰的组织结构、敏捷的工作方式、开发运维、绩效体系。
组织结构：围绕新角色和新治理方式应当具有清晰的组织结构，若继续拥有不同部门、项目经理、项目主管，那这会阻碍敏捷性。ING的组织结构主要借鉴Spotify使用的Tribe、Squad、Chapter形式。
工作方式：在任何一项公司变革中，员工思想和行为的转变是最困难的。ING转型让原来相互隔离的IT部门和商业部门员工同时坐在一栋楼里办公，分为小队，不断测试他们可能为客户提供什么产品和价值，这种开放的工作方式加快了协作进程，消除了经理之间的移交。ING改变的工作方式主要涉及合作、赋权、文化三个方面。
开发运维：第三个重要支柱是DevOps和IT中的持续交付方法，这种方式让团队将原来的每年5-6次大型产品发布，缩短为每2-3周1次的小型发布。产品开发和IT运营的整合使ING能够快速开发创新产品新功能，并将其定位为荷兰的头号移动银行。
绩效体系：传统的考核组织中对于人员的考核主要看他直接管理多少名下属，然而在敏捷绩效管理模型中，没有这样的考核。组织更关注的是员工如何处理知识，为客户提供了什么，确保不同层面的知识和专业技能实现良好组合。基于此目标，ING构建了“Step Up”绩效框架。
支柱一：清晰的组织结构
ING的敏捷工作方式被命名为“直接工作方式”。这种方式是结合了敏捷、设计思维、精益创新三种思想理念的一种快速为客户提供价值的方式，为了实现这种直接的工作方式，ING设置敏捷组织结构和工作方式的指导原则是：
- 更快地为客户提供价值
- 减少交接
- 简化组织并减少层级
- 参与而不是听从指示
- 对跨职能和稳定团队的偏好
- 移动工作，而不是人
- 定期反思和改进
在以上原则指导下，ING的组织结构主要分为Tribes、Squads、Chapters。ING敏捷转型后总部共2500人，组成了13个Tribes，包含350个9人的Squads。
Squad（小队）：是敏捷组织的最基本单元，是一个自管理团队，负责一项“端到端交付”，达成与用户相关的某个目标。小队成员强调多元化和多学科，这些成员拥有不同的专业背景和技术经历，且包含项目所需的各种技能。例如，ING的抵押应用Squad主要关心和开发对客户最友好、最有效的方式，完成从一笔抵押的申请提交到完成审核全过程。规模是依据具体的任务而定，ING的敏捷Squad不超过9个人。每个Squad有一名产品所有者（Product Owner）。这种Squad团队是并不是永久固定的，当一项任务完全结束后，该Squad可能会被解散。
敏捷Squads中强调自组织团队（Self-Organizing Team），团队成员有能力、有权利作出决策并随时根据变化调整需要和进度，他们是一群有共同目标、充满动力的人。他们选择自己要做的工作，而不需要领导分配；他们作为一个整体管理他们的工作（分配、重新分配、预估、交付、修正）；他们需要指导但不需要指挥和控制；他们彼此随时沟通；他们了解各种疑问，不怕提出问题；他们不断提升技能，并为团队提出创新想法和改进建议。但是不要误会，自组织并不是说人们可以做任何他们想做的事，而是说真正的自我管理发生时，人们完全理解对他们的期望，然后有能力达到他们认为最好的成果。
Tribes（部落）：业务相关的多个Squad组成Tribe，Tribe的所有成员朝着一个共同的愿景努力。每个Tribe有有一名负责人，该负责人主要负责协调各小队之间的任务、统一成员的知识和观念，确定整个部落需求池、分配预算和优先级排序。同时部落负责人也将是对外联系人，负责和其他部落负责人一起协作和沟通，保持所有部落的进度一致。ING的13个Tribe之间没有明确的分界线，但是他们都朝着一个共同的目标努力——使客户旅程更顺畅。ING的部落人员不超过150人。
Chapter（分会）：由不同Squad中负责相似任务的成员组成，主要跨 Squads提升知识和技能。每个Chapter也有1名负责人，该人决定各成员如何更好更快完成不同敏捷小组中的工作，并承担起分会成员的发展、招聘、教练和绩效管理。
Scrum Master（敏捷教练）：除了以上三种结构外，还有一个重要的角色敏捷教练。教练负责指导高绩效团队的建立，并指导和识别小队进行过程改进，确保敏捷团队遵守敏捷流程和原则。
敏捷组织是高弹性的， 实施过程强调个性化，就是说并不是所有的业务功能都适合用同样的敏捷小队，企业需要一定程度的实验和试错，找到适合自己需求和业务的有效敏捷方法。比如ING的法务、人力、财务部门等支持部门在一开始并没有实施敏捷组织结构。
支柱二：敏捷的工作方式
ING敏捷转型改变的工作方式主要是：合作、赋权、文化。
合作：为了更好协作，ING消除了障碍，让整个团队和个人可可以有效的一起工作。为了更好的协作和沟通，组织架构由传统的部门形式转化为了Scrum团队式，各个团队都坐在一个同一个开放的空间工作，实时沟通和协作。为了消除障碍，ING将以往的隔墙板拆掉了，让整个空间变得开放、透明。现在他们的商业同事和IT同事坐在一起为同一个目标努力，不断构想、开发、测试他们能为客户提供什么价值。
赋权：是指赋予人们更高的权力，赋予人们更高的责任感。员工可以自己决定事情，因此他们感觉更有能力，更有激情。
文化：ING认为文化是变革中最重要的事情，于是他们花了大量时间和精力进行敏捷文化的塑造。ING的敏捷角色模型包括：主人翁精神、授权、客户为中心等维度。文化需要反映并植根于一个组织和个人所承担的任何事物和一切事物。由此，ING形成了其特色文化“The Orange Code”。ING的文化由价值观和行为准则两个部分构成，这种价值观和行为准则使ING与其他公司与众不同，且是其绩效评价的准则。
支柱三：开发运维
DevOps和IT中的持续交付方法。
为了更快速跟进消费者变化，ING采用Scrum敏捷方法，团队负责端到端的发布和交付，快速迭代发布版本实现灵活应变。最终将IT发布有每年5至6次大型产品发布，转为了每2至3周一次的小型发布。通过DevOps和IT持续交付方法，ING将其定义为荷兰的头号移动银行。
产品所有者负责将愿景转化为产品需求清单，并对其优先级排序。产品需求清单包含的系列活动，如设计冲刺、各类型研究、各个假设，主要让团队将注意重心集中在可实现性和用户体验上。
然后整个团队一起设计冲刺计划，根据自己的意愿选择每天完成的任务，并且每个人的任务选择都会经过团队的讨论和同意，不要担心偷懒啦～若遇到非常困难的任务，就要一起考虑阻碍，并且寻找解决办法（备注：当然阻碍和寻找解决办法并不是在计划会上进行的，而是反思回顾会考虑的）。
确定了每日的冲刺任务计划，团队就开始每天的冲刺啦。每天的反思会上会通过燃尽图展示已经完成的任务和任务进展，每轮冲刺完成就实现了增量发布。增量发布后需要跟进用户的反馈往产品需求清单加入新的需求。
如此，不断迭代冲刺，循环发布，实现小步快跑。
支柱四：绩效体系
为了实现完全敏捷，ING的绩效体系也进行了相应的调整。以往对于一个经理的考核主要是根据其下属人数进行衡量，现在更多的关注团队成员间如何协作和分享知识，及为客户提供了什么。ING的绩效体系为“Step Up”。
ING绩效体系旨在通过将绩效考核从回顾性审查转移到实时反馈改进过程来提高银行的绩效。“Step Up”框架主要有四个支柱：绩效意味着扩大、扩大意味着投入、同事知道的更多、这完全取决于经理的能力。这四个支柱被转化为了五个关键要素：
- 扩大的野心：积极的工作期望和行为；
- 没有单纯的评分：而是用三个等级标签“优秀、良好、待改进”来支持绩效沟通；
- 绩效讨论：使整个公司在所有流程上保持一致性；
- 认知管理：对财务和非财务的认知与激励管理进行充分授权；
- 持续沟通：以支持绩效讨论和改进。
1. 扩大的野心：帮助员工关注绩效给他们带来的值得骄傲的东西。
该要素主要涉及三个绩效维度：工作期望、公司行为准则、扩大的野心。工作期望衡量员工是否达成每日工作的期望，行为准则衡量员工的行为和公司价值观、基本准则（the Orange Code）是否一致，员工根据当前绩效提出一个更高的奋斗目标，目标最多3个，且该目标是需要经过经理和员工双方沟通同意的。
该要素不仅能鼓舞人心，让员工对他所获得的成就感到自豪，还激励员工走出舒适圈，将ING推向更高的发展水平。
2.没有单纯的数字评分：用三个更宽泛的标签替代。
以往的考核是进行5分制打分，每位员工将有一个综合得分。更高后的绩效体系放弃了这种纯数字打分，取而代之的是用“优秀、良好、待改进”三个更宽泛的标签对每个绩效维度进行评价，没有综合评价。
3.绩效讨论：确保整个公司所有的PM周期的完整性和相关性。
绩效讨论主要涉及横向和纵向两个维度。横向维度确保团队成员间扩大的野心间的相关性，由团队成员之间相互沟通，团队成员可以看到对方的绩效报告。经理级别以上人员需要上级进行绩效讨论，这就是所谓的纵向维度，旨在确保整个公司的一致性和扩大的野心的合理性，上级会签署认可扩大的野心。
4.认知管理：旨在根据绩效实行认可和奖励分发，并明确责任。
认知管理主要坚持四点原则：与ING的“交易”原则一致、同事间更了解、综合认知观、依赖于经理的能力。与ING的“交易”原则一致是指绩效管理遵从ING的交易原则——透明化、持续性流程、一致性。同事间更了解是指在财务和非财务上的认可和激励上进行管理授权。综合认知观指必须同时考虑财务和非财务认知框架的修正，以激励和支持绩效改进。这些全依赖于管理能力：ING强调管理者必须具备适当的能力。
5.持续沟通在绩效管理中扮演着重要角色。
成员间可以在喝咖啡休息的时候，用1-2分钟时间讨论最近观察到的情况。会议后用2-5分钟及时讨论会上出现的情况，正式反馈会议上主要讨论过去一个月或项目观察工作情况，午餐时间也可以讨论过去十几天观察的工作情况……年中评审讨论过去半年的绩效情况，并设置下一次目标。
创新成果
ING敏捷转型极大缩产品发布周期，培养了用户为中心的思维方式
成果一：ING转型使产品发布周期缩短80%，员工效率提升30%
ING敏捷转型通过消除团队沟通障碍，团队优化重构，以及实现团队端对端的价值交付，使产品发布周期缩短了80%，从每年5至6次大型发布变为每2至3周一次小型发布。ING总部最初3500人，通过工作重组将原本85个工种综合为15个工种，团队优化和重新竞聘上岗，最终优化了1000人，节省30%人力成本，淘汰不适合敏捷文化和工作方式的成员，推进新工作方式的落地生根。员工不再是只关注自己的工作，而是参与到敏捷团队，始终关注用户需求，通过持续迭代发布获取客户反馈，提升客户参与度20%。
成果二：团队协作更紧密、用户为中心的思维迅速提升
敏捷团队强调协作，共同为结果负责，极大提升了协作性。迭代实验让团队有机会从小实验中学习、提升、改进，成长。员工拥有权利决定自己的工作和计划，并完全参与到团队的各种计划、决策、反馈、创意中。更值得强调的是，团队的所有决策均是以用户需求为中心，每次发布后寻求的用户反馈，锻炼团队成员随时都能以“用户价值”为中心。
经验启示
ING转型成功的关键：浓厚的学习文化、善于化解外部压力、有节奏的敏捷转型
浓厚的学习文化
- ING本身有非强浓厚的学习和变革文化，2010年时它变开始了其IT部门的敏捷转型，2011年敏捷开发开发出第一款移动银行APP，2015年进入规划“Biz/IT”战略。
- 2014年开始敏捷转型时，并没有任何财务指标上的驱使，而是基于一种追求变革的精神，其CEO采访时说ING的变革一直在持续进行，没有止境。
善于化解外部压力
- 2014年ING偿还完2008年金融危机接受的政府资助，同年提出“Think Forward”战略，使人们在生活和商业上保持领先地位，为潜在危机提前预警。
- 随着全渠道时代的到来，ING必须转向以客户为中心，提供无缝体验，由此开始了其移动银行的建设转型，致使其敏捷转型。
有节奏的敏捷转型
- ING的敏捷转型是非常有节奏地进行的，2010年率先开始了IT部门的敏捷转型，2014年低当一切已经就绪，开始整个集团总部的敏捷转型，2015年总部转型成功。
- ING的转型始于IT部门，继而业务部，最后职能部。2016年ING开始呼叫中心和销售部门的转型，同年开始职能部门HR的转型。