整体框架
• 业务需求：
• 分析：以事实为基础，以假设为导向
始于问题的界定，并将问题细分成不同的内容，使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。
§ 首先是理清整体问题的结构框架
□ 结构框架的必要性与重要性
® 没有结构，观点站不住脚
® 利用结构来帮助思考问题的过程
□ 方法
® MECE
® 参考前辈和经验积累的已有结构框架
® 客户是独一无二的，思考出适合当前问题场景的结构框架是核心能力
□ 实施指南
® 企业高管的职责就是构建“现实”。界定有关问题的范畴，弄清楚问题的外延，与其他要素的联系，以及所有可能的后果。然后剔除次要因素，集中精力排出多个选项的优先次序。
® 逻辑树：逐层梳理，简化现实复杂情况，从无序到有序
§ 初始假设：我们认为市场规模是X，如果市场规模确实是X，那么Y必然成立，只要考察Y是否成立
§ 假设的必要性
□ 节省时间：迫使团队只聚焦能证实或证伪假设的问题
□ 更有效的进行决策：
§ 方法
□ 在第一次头脑风暴会解决问题
□ 提前做好准备
□ 头脑风暴原则
® 没有坏点子
® 没有不值得回答的问题
® 做好“扼杀自己观点的准备”
® 知道适可而止
□ 不要被表面现象迷惑：客户提的是否是真正的问题？深入挖掘，提出疑问，收集证据
§ 实施指南
□ 问题-梳理可能的解决方法-QDT-议题树进行分解
®
确定证实假设必须开展哪些分析
§ 工作计划由EM（项目经理）梳理：根据议题树
□ 项目早期刚建立假设后，项目经理将确定需要各子问题由谁负责
□ 负责人的任务
□ 在什么地方能找到完成任务的数据
□ 可能的最终产品应该是什么样
□ 各子问题负责人之间的协同与分工
□ 每个子问题应该包括
® 关于答案的初始假设
® 证实或证伪需要的分析及优先级
® 进行分析所需数据
® 可能数据来源（普查数据/面谈/目标客户群。。。）
® 分析可能得到的最终结果的简要描述（Good to have：Demo）
® 每项子问题的负责人
® 最终产品的交付日期
® Good to have：生产流程示意图
®
§ 方法
□ 保持以目标为导向
□ 找到关键驱动因素：保持平衡的关键是质量不是数量
□ 不要妄想烧干大海
□ 有时候只能直接寻找解决方案
§ 经验
□ 让假设决定分析：综合直觉与数据
□ 理顺分析的优先顺序：先摘“易摘”的“果实”
□ 不追求绝对的精确：商业并不需要数学物理的精确度
□ 确定困难问题的范围：粗略的上限和下限往往有非凡意义
□ 我学到最重要的东西，就是最先把想法付诸纸上的人会胜出。如果你不能把它记在纸上，要么是还没想清楚，要么这根本就不是个好主意
收集分析所需数据
§ 整体策略
□ 方法
® 数据是顾问和客户之间搭建信心的桥梁
® 不要轻易说和接受“我没有想法”
® 专项研究
从年报入手
分析重要的异常数据outliner
在充分借鉴竞争对手后，寻找最佳做法
□ 经验
® 对所在组织的数据偏好做出判断
® 数据能让你提出令人信服的见解，同时也让这些见解更具影响力
® 构建适当的基础设施
□ 实施指南
® 根据公司的主要目标（盈利/销量），弄清楚哪些是重要信息，收集正确的信息，分享见解
® 数据基础设施请专家来支持
§ 访谈
□ 价值：收集数据/验证观点/增加被认可机会
□ 方法
® 有备而来，提前准备访谈提纲
® 提纲简明扼要，重点突出，凝练成3-4个最重要问题
® 访谈中注意引导和倾听
® 七个秘诀
让被访谈者上司安排会面
两人一组进行访谈
倾听，不要引导
复述，复述，还是复述
善用旁敲侧击
切勿问的太多
采用“哥伦波策略”：结束后稍作逗留，再抛出一个击中要害的问题，往往收到奇效
® 尊重被访问者感受，建立融洽关系
® 棘手的访谈：该强硬就强硬；高效的方法是转向其他信息源
® 写感谢信：建立起长期关系
□ 经验
® 访谈要系统：访谈提纲准备质量很大程度决定了访谈效果
® 访谈是双向交流，应力求与被访者建立良好关系，把访谈当作结交新人的机会，并积极让被访者参与解决问题
® 访谈开局至关重要，语速缓慢，语调温和，保险的做法是“先笼统介绍自己的任务，以及采访对方的原因”，不要开始就问敏感问题
□ 实施
® 全面检查自己的日程表，抓住一切机会从他人那里获得重要信息，明确规划如何与这些人建立良好关系
® 多听少说
® 访谈前交流：把访谈提纲送达被访者
® 访谈后跟踪：确认
§ 知识管理
□ 数据是具体数字；信息是对数据的收集和综合；知识是对信息/经验/北京的整体综合
□ 最好的知识管理方式，也只能抓住公司内真正知识的一小部分
□ 方法：核心原则是不做重复劳动“Don’t invent the wheel”
® 内容数据库：以前撰写的报告
® 人物数据库：各行业/领域的专家名录
□ 经验：知识管理的关键要素
®
® 保持信息的及时性/高质量
® 评判知识管理的标准，是它对业务成果的影响
® 培养快速反应的企业文化：24小时一定回复
® 获取外部知识：寻找真正的专家
® 控制输入的质量，不要GIGO：知识管理系统中的内容应确保对主题事物缺乏直接了解的人能看懂，支持检索功能
□ 实施：
® 麦肯锡的企业文化，是围绕知识共享发展起来的
® 建立知识管理文化，必须全组织参与，局部努力是无效的。必须得到最高层的支持和持之以恒的执行
解释分析结果，考察结果是证实还是证伪初始假设，并向客户提供行动方案建议
§ 咨询是研究，分析和提出见解
§ 理解数据
□ 方法
® 二八法则是商界的一大真理
® 每天工作结束，问自己“今天我学到最重要的三样东西是什么？”，离开之前花半小时将它们记在纸上
® 不要相信预先假设，而寻找数据：要相信数据，并及时修改假设“当事实改变，我就会改变主意。你呢，先生？”
□ 经验
® 主动追问数据和分析的“so what”，得出恰当的见解
® 对提出的新建议，做类似QDT的全面检查（Sanity Check）
§ 形成最终产品：最终要对客户表达的分析结论和建议
□ 方法
® 确保解决方案的可实施性：了解客户的优势，不足和能力，管理层能做什么不能做什么。时刻牢记这些因素，做到因人而异
® 从客户的角度考虑问题：“CEO关注点”代表企业应该优先处理的5-6个事项，聚焦“CEO关注点”就是聚焦客户最重要的需求，及时其中一些不会影响到现在工作
® 以业务结果为导向，要问“分析和建议能为客户带来什么”
® 尊重客户能力的局限性
客户是否具备建议要求的技能/体系/基础架构和人员？
竞争对手，供应商，消费者，监管部门等外部力量是否会采取行动，从而导致战略失败？
分析和建议能否为整个组织理解？
□ 实施
® 根据事实调整自己的初始假设
® 提炼关键内容，不要把所有细节放入
• 汇报：汇报就是销售
结构：尽可能清晰明确，令人信服向客户传达观点。
§ 方法：结构清晰，简单明了
□ 思路清晰，逻辑性强
□ 电梯测试：30s内向客户做出清晰而准确的解释
□ 简单为上：一图明一事，如果需要表达多种意思，那就每种意思重画一张。图标事传递信息的工具，不是艺术品
§ 经验：在严密逻辑支撑下，强有力的沟通技能可以消除很多顾虑。汇报技能事我们带入现实世界的“杀手锏”，它简直就是一种不公平的优势。
§ 实践
□ 结构：符合MECE原则的逻辑树 + 问题树（前面工作规划与分解很重要）
□ 先“结论”再“分析”
® 让客户更迅速抓住汇报方向感，花更少时间理解
® 利于汇报过程加速，如果某子结论客户同意，可快速跳过
® 有利于通过电梯测试
□ 如果列举数据，务必注明数据来源
□ 组织：所有数据和信息都必须符合汇报的总体逻辑结构
认可：架起信息沟通与信任的桥梁
§ 信息不对称：事先沟通，汇报前让对方了解研究结果
§ 信任缺口：在汇报前根据对方意见对报告进行调整，必要时一边汇报一边调整
§ 方法：优秀的商业汇报，不该有出乎听众意料的内容。在证实汇报前，跟所有决策人员沟通分析结果与建议。
□ 避免建议方案当场受到出其不意的强烈反对
□ 提前对建议方案进行field test与改进
□ 量体裁衣：了解汇报对象，了解他们的偏好与背景。
§ 实施：越早事先沟通，效果就越好
• 管理
• 实施
• 领导力：联系解决方案与实施的，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景，为组织内亲自实施的人提供激励，以及在领导整个组织的实施中，对如何授权做出正确判断
直觉与数据：大多数高管是同时根据事实和直觉来做出商业决策，合理的决策需要两者的平衡