招聘的真理
忘掉人格特质，行为才算数
预测个人将来的行为的最好指标是其过去的行为
现实工作预览：所见即所得
留住人才的最好方法是一开始就坦诚相见
改进雇员面试的诀窍
需要快乐的雇员吗？取决于基因
快乐的80%的变异来自于基因
良好的公民行为很重要
有良好公民行为的员工胜过没有良好公民行为的员工
大脑很重要：拿不定主意时就招精明人
一般而言，聪明的员工干得更出色
不要太依赖推荐人
个人推荐容易取得，但基本上没有价值
有疑虑时，雇用勤勉的人
责任感可以预测的范围很广，从专人员到警察、推销员和半熟练工人
雇佣适合你文化的人：我的『好员工』是你讨厌的人
决不要低估组织文化在员工的成败中发挥的作用
让人格与工作相匹配
当人们的个性与工作相匹配时是最快乐的
管理新员工的社会化
社会化把局外人变成自己人，并且调整员工的行为，使之与管理层的要求相符
激励的真理
为什么当今许多员工没有被激励起来？
如果员工缺少激励，错在于管理者和组织，而不是员工！
快乐的员工未必有好的业绩
尽管满意度与生产率之间是正相关的关系，但这种相关非常微弱。
劳动力的年代与价值观
个体的价值观尽管不尽相同，但教反映了其成长时期的价值观念。
告诉员工『尽力而为』不可能使他们做得最好
比起一般的『尽力而为』的目标，特定的有难度的目标可以带来更高的产出。
并非每个人都想参与目标设定
员工参与不一定能提高绩效
专业工作者追求流畅的生活体验
流畅最有可能在工作中体验，而不是在家中！
当心网上闲逛
在美国，上网的员工平均每天要花90分钟在网上闲逛
反馈：对事不对人
成功的反馈只应针对具体的行为，而不是针对个人
得到你应该得到的
管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为
一切都是相对的
人们似乎更能容忍报酬过高而不是报酬过低，或者他们能够更好地将过高的报酬于以合理化
认可的激励作用
最有力的激励方式是：认可、认可、认可
激励低技能、低工资员工的方法
在类似麦当劳之类的店里，200%或更高的离职率并不罕见。
要使员工有高绩效，还要有激励之外的东西
不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境，他的绩效必然会受到影响
领导的真理
领导的本质是信任
如果员工不信任你，你就无法领导他们
经验很重要！错！
20年的经因只是1年经历的20次重复，这种情况太常见了
多数人认为他们知道好的领导是什么样子
即使你不可能是领导者，至少可以看起来像
有效的领导懂得如何模塑问题
政治领袖的存亡取决于他们模塑问题和其对手形象的能力
得到你期望的东西
如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿
伟大的追随者造就伟大的领导者
不管领导者要做什么，如果追随者不响应，领导者注定要失败
魅力是可以学会的
每个人都可以通过训练来展示魅力型领导的行为，从而能享受随之而来的好处
使别人依赖你
你不一定非得做个领导者或拥有正式的权威才能享有权力
没有理想的领导风格
作为领导者，你的任务是去弥补员工或工作环境的欠缺之处
在不同的文化背景下调整你的领导风格
大多数领导学说带有美国偏见
什么时候领导不重要
许多公司的成败是源于领导之外的因素
沟通的真理
听，并非倾听
“听”只是接收到了声音的振动，而“倾听”却是理解我们所听到的东西的过程
选择正确的沟通渠道
高绩效的管理者一般对信息传递的媒介比低绩效的管理者更为敏感
倾听小道消息
语言一般出现在对我们至关重要、带有模糊性、引发焦虑感的情境下
男女沟通有别
男性一般通过谈话来强调地位，而女性一般用来建立友谊
行动比语言更有力
开卷式管理
开卷式管理让每个员工像主人一样思考和行动
建立团队的真理
使团队有效工作的诀窍
团队已经成为设计工作活动的一种基本手段
2+2未必等于4
事实是团队产生的协同效应常常是负的
我们并非是平等的：地位的作用
即使是最小的团队也发展出角色和仪式来区分员工
并非每个人都是团队的元素
为了能成为一名优秀的团队成员，员工必须能诚实率直地交流；去面对差异和解决冲突；为了团队的利益要升华个人的目标
管理冲突的真理
冲突的案例
在过去30年中，通用汽车公司的许多问题都可以归结为缺少功能正常的冲突
不良沟通并非是多数冲突的来源
“只要多交流就能克服差异”，这种想法不一定是对的
小心群体思维
如果某个人不表态，群体就假设他同意主流观点
如何减少工作与生活的冲突
员工逐渐意识到工作正在挤压私人生活，因此感到不满
工作设计的真理
没有所谓的“好工作”
让工作更有挑战性、更有乐趣的一揽子方案很可能会失败
并非每个人都喜欢具有挑战性的工作
对许多人来说，工作永远不会让他们兴趣或形成挑战
使员工产量更高的四种工作设计行动
- 合并工作任务
- 建立客户关系
- 纵向扩展工作
- 开通反馈渠道
绩效评估的真理
年底评估：最好的惊奇是没有惊奇
当面指出员工的不足之处，管理者常常感到很不自在
不要责怪我！自利偏差的作用
个体倾向于把成功归结于内部因素，如能力或努力，但把失败归咎于外部因素，如运气等
360度反馈评价：多的就是好的
《财富》500强中接近90%的公司都使用这种评估方法
应对变革的真理
多数人抵制变革
抵制变革会妨碍适应和进步
可以教会老员工新的技能
年纪大的员工和其他任何群体一样有学习的愿望和能力
通过参与减少对变革的抵制
个体难以抵制他们参与决定的变革
解雇对于留下来的人和被解雇的人同样艰苦
管理者普遍忽略了裁员给幸存者的冲击
关于管理行为的最后思考
当我相信它时我才会看他
态度常常是在行为发生之后用来解释行为
第一印象很重要
如果我们后来获得的信息与第一印象相矛盾，我们倾向于误解甚至忽略后来的信息
人不是完全理性的：不要忽视情绪
管理者在招聘时，应该找那些高情商的人，特别是那些需要很多社会交往的人
小心“快速修理”
没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向有效，或者让一个管理很差的公司扭转形势