—
文| babayage
编辑 |笑 笑
技术出身的COO鲜见，有所成就者更是凤毛麟角，王瑞琳便是其一。
比起写代码，更喜欢与人互动
1999年王瑞琳考入北邮，报考原因“据说北邮找工作简单一些。”
七年后的毕业选择之时，王瑞琳已经意识到，编程并不是自己最喜欢的事情，“相比起对着电脑敲键盘，我更喜欢与人打交道”。在众多Offer中最终选择惠普，便是因为惠普提供的Consultant职位，对技术能力和沟通能力都有着极高要求——20年后回望，正是这一决定奠定了王瑞琳的成长优势，让他总能成为所在团队的关键拼图、核心支柱。
在惠普这5年时间中，3年时间用于打磨技术根基、修习岗位基本功、积累个人口碑与资源，接下来的两年时间内，他开始尝试通过个人能力在不同部门间建立协同合作，牵头尝试一些项目。
2010年，他将尚处Beta阶段的惠普云产品Matrix引入中国，结合本土业务场景进行二次开发，搭建了一套具有行业场景价值的演示环境，并对全国的售前团队进行培训。尽管当时由于云计算的技术方案尚处试验阶段，产品本身销售情况难称理想，但不到30岁的王瑞琳便能在惠普强大资源支撑下完成一次接近于创业的完整尝试，这无疑是一笔巨大的成长财富。
之所以能够在不到5年的时间内实现超限成长，王瑞琳总结了三点关键因素：
第一，惠普中国没有搭建本土研发团队，因此桥梁型角色的重要性更高，接触到的信息更多。
第二，2002年康柏Compaq被惠普收购，王瑞琳所在的团队恰是康柏旧部，迫切需要在新团队中确立存在价值，团队自上而下充满干劲，这不仅避免了“大企业金手铐（高福利低强度重复工作）困境”，还让团队成员拥有许多尝试新事物的机会。
第三，恰逢大型机时代的尾音，王瑞琳真正意义上见证了大型机——小型机——云计算的时代变迁，因此对产品生命周期、技术成长周期有着更高的视野格局以及更为完整的理解——当时的王瑞琳并不知道，10多年后这些经验会对自己创业起到多大作用，初入职场的他只是在感慨“刚学明白点儿，又得学新的”。
Tips·王瑞琳建议有野心的职场新人
·常存危机意识，努力学习技能
·注意建立个人影响力，连接更多资源
·低头拉车、抬头看路，个人努力要与集体目标同频，“否则就是瞎忙活”。
·有时候慢即是快，高倍收益需要在正确的方向上长期深耕、韧性投入。
IBM三结义，弄潮云时代
科创人：2011年您为何离开惠普，加入IBM？
王瑞琳：当时IBM准备在中国推广中国研发团队自己研发的一款云产品，需要有云技术和销售经验的人负责销售团队，而我也很期待能够与本地研发团队并肩作战的感觉，相较海外研发团队沟通效率更高，对本土客户的需求响应更及时，这也是我离开的直接原因。
科创人：在IBM的3年时间里，您最大的收获是什么？
王瑞琳：首先是IBM带给了我很多先进的理念，比如“No business too small, no problem too big”，这个理念与EasyStack现在坚持的“做难而正确的事情”这一理念异曲同工。其次是认识了两个能一起做事的伙伴，陈喜伦（易捷行云EasyStack创始人CEO）当年是这款产品的研发负责人，刘国辉（易捷行云EasyStack创始人CTO）是首席架构师。我加入IBM的第一周，就是不停跟他们沟通这款自主研发产品的销售推广，从产品包装、产品定位及定价、营销工具、销售赋能、营销策略、渠道建设、品牌定位、市场宣传甚至是网络推广的文章，都需要我来通盘考虑。我也感觉自己很幸运，拥有两次从技术视角、生态视角、销售视角、客户视角、不同行业场景视角下全方位推动云产品市场落地的机会，在惠普时期摸着石头过河走了一遍，到了IBM又结合中国研发团队更完整地走了一遍。
科创人：作为市场、销售的负责人，和研发团队沟通时拍桌率有多高？
王瑞琳：（笑）在惠普那段时间最痛苦的不是和研发团队沟通，而是和研发团队沟通不上。一个需求提给大洋彼岸不知道要等多久才有回复，虽然沟通的时候对方很客气，喊你一声“Master”，但总觉得隔着点什么。可能是因为体会过这个痛苦，所以IBM那几年我和喜伦、国辉配合非常默契，很少起争执。
科创人：你们什么时候有了创业的打算？
王瑞琳：喜伦和国辉2013年底找到我，说要做一件创新的大事，需要我来配合做销售和市场。他们一直很关注国外的技术潮流，比如基于开源云计算技术OpenStack，国外很多创业公司从资本市场到市场推进都有很出色的成绩。他们认为开源的云计算解决方案+产品化是条值得尝试的道路，大家应该一起加入创业大潮。
最初我们的创业愿景非常朴素，就是要做“中国技术人员自研发的世界级云计算产品”。但通往这个愿景的具体路径、方法并不是很清晰，唯一能确定的是云计算正处在突飞猛进的时代，但产品化进行得并不彻底，需要不断迭代才能真正抵达用户场景，这里肯定蕴藏着巨大的机会。那段时间大家交锋就比较多了，周六日基本就是我们三个人找个茶馆闭门讨论，周末很多时候都“吵”到深夜（笑）。
▲2014年10月，团队前往OpenStack巴黎峰会前合影，拍摄于公司第一个办公室中关村发展大厦前，前排右二CEO陈喜伦，左二COO王瑞琳，后排右三CTO刘国辉。
科创人：创业初期免不了磕磕绊绊，您有哪些印象比较深的创业教训？
王瑞琳：最开始那段印象比较深的有两件事。
第一是公司发展愿景，大家畅想未来的时候，我说希望我们能成长为一家创新型上市公司，喜伦说“不，我们要成长为世界级的伟大公司”，他的初心是支撑EasyStack发展至今的重要动力。
第二就是公司发展路径的交锋。创业这事有点反人性：需要坚持难而正确的事、需要突破过往经验和既有逻辑的束缚、需要韧性的坚持、需要做艰难选择和艰难沟通、需要聚焦和做减法。
比如，2013年的时候，大多数人认为创业先从容易落单的中小客户做起容易上量，但喜伦非常明确地提出来，我们的客户就是巨头，就是头部客户。事实证明，与大客户的合作对于公司品牌认知、产品打磨带来的附加值巨大。做企业级产品和服务的朋友可以留意下，国内有意愿、有实力采购的企业其实相对集中，这跟企业CIO的意识、观念有很大关系。
Tips·王瑞琳谈产品路线与市场需求
- 初创团队需要深刻的理解和精准地把控好各种“需求”：短期需求VS长期需求、个性需求VS通用需求、架构优先VS功能优先等，拿捏得到位与否决定了企业的发展路径。比如，初创团队往往会被用户需求搅乱研发路径，无视用户需求无异于脱离场景价值，但满足一切需求又往往意味着大量无效投入，成了定制外包。
- 技术型企业发展的初期，核心是要“筑根基”，需要超前的技术理念和产品架构去引领市场，这个阶段是内循环；技术型企业发展的中期，技术架构就绪之后，就要特别关注市场的行业需求、场景化需求，这个阶段是外循环。
-- 广告--
All In 超级领先
在黑暗中砥砺前行
科创人：创业期间最痛苦的事情是什么？
王瑞琳：归纳成一句话就是为了坚持“超级领先”的信念而付出了不少代价。
EasyStack的愿景是“成为以开源生态为基础的世界级云计算企业”，但开源技术的产品化、商业化没有标准路径。创业之初，我们就清楚意识到国外创业公司的成功经验在国内走不通，因为在惠普和IBM期间带领团队从0到1实践过国内外研发团队不同产品在中国落地的过程，知道国内外市场环境、客户意识天差地别。所以EasyStack的发展模式是先设计“能够保证我们实现领先”的战略目标，再寻找方法、匹配资源。
第一个目标，基于开源的商业化模式，其中最难协调的是商业化与开源之间的矛盾，如何在商业化之后持续与国际技术社区同步？我们现在已经把这条路摸索出来了。
第二个目标，实现开源云计算的产品化。在中国市场开源软件一定要做好产品化，解决到达客户痛点的最后一公里。这一步进行得相对顺利，我们创建后不久就服务了多家金融客户，进入了核心业务，实现了业务模式复制。
但只实现这两个目标，并不足以实现我们心目中的“超级领先”，在企业级云计算市场的竞争对手越来越多，转型再慢的巨头也有转过来的那一天，时间窗口非常重要。
要实现真正的领先，我们到底要做什么？这个问题，CTO国辉给出了答案——研发可进化的新一代私有云，通过将开源技术产品化，为企业用户提供一个可持续进化的、面向多云的新一代私有云产品，这将在全球首次实现私有云平台的在线可进化和平滑无感升级。
目标有了，但能不能做到？不知道。要付出多少代价？不清楚。但大家一致认为这就是企业级云计算产品未来发展的正确方向，所以2016年底EasyStack下决心走出这一步，我们花了18个月时间终于研发上市成功，并且早于国际产品同类上市时间超过16个月，这不仅意味着产品领先，也意味着我们在研发初期没有对标产品。用国辉的话说，就是在没有“灯塔”的“黑雾”里走了两年，因为没有100%严谨的产品逻辑，跟研发团队沟通也有很大压力。但更难的是，为了这个目标我们要做减法，对于不符合未来产品研发路径的客户需求，我们不会为了眼前利益而进行定制化开发，而是选择放弃。
科创人：在不确定的研发收益前，要承受肉眼可见的市场损失，做为COO您的压力很大吧？
王瑞琳：很多用户理解业界技术发展趋势，并且愿意及时优化调整自身的目标，但也有些客户有自己的业务步骤和具体需求。面对后者，这些你付出无数精力磕下来的客户，说一句“如果不能符合产品发展路线，我们就需要放弃”，对方很惊讶，“我明年的预算都准备好了，是不是要加钱？”你得捏着自己大腿咬牙切齿地说，多少钱我们都不会做了。因为这对产品厂商意味着无限定制化，这对用户也意味着云平台建成后也是存在技术孤岛现象。好在最后我们熬了过来，在我们发布产品之后16个月，VMware也发布了与我们一致架构的产品，巨头的发声能够更好的教育市场，而先行一步的人能够收获更大的收益。
科创人：休克疗法永远都伴随着巨大的代价，复盘而论，我们有没有更好的解决方法？
王瑞琳：如果再来一次我们依然会如此选择，可能会尝试更平滑的迭代方案，但也不确定能够成功。创业是孤独者的游戏，“超级领先”的创新产品出台前后，往往是多数人质疑，少数人兴奋的。而云计算恰恰是一个不断变化的赛道，技术不断推陈出新，各种服务、产品的定义和标准不断被刷新，客户选择创新的技术也需要承担创新的风险，找到正确的方向后主动求变。所以从这个角度来看，云计算让厂商和客户中的创新者实现了重要的握手。
科创人：EasyStack有一个三级火箭规划，开源，产品化，生态化，目前进行到哪个阶段了？
王瑞琳：开源是公司产品开放兼容的基础，产品化是公司产品规模化推广的前提，生态化是公司产品平台级发展的环境，这实际是一家以技术为先的创新型企业的发展路径。随着新一代私有云的推出，加深了三者的融合，加速了螺旋式提升。
比如，云计算的产品化在形态上可以是软硬一体交付，这也改变了超融合产品的发展趋势：从计算存储融合演变为云的基础设施。也就是说，超融合的下半场是云计算的软硬一体交付，不仅要提供IaaS软硬一体标准化交付，还需要提供让行业应用软件与云平台的协同适配和一体化交付，同时还要与越来越多的行业合作伙伴进行产品级的合作，提供行业应用上云和简化交付的能力，实现行业纵深。
在生态方面，现在EasyStack累积300多家合作伙伴。这些合作伙伴不是传统意义上的分销商，而是技术合作伙伴，双方在战略、产品、技术和商务多个维度形成全面协同，形成综合的云化能力一起服务大客户。
这就是开源云计算时代EasyStack构建的平台化、场景化的万物生长的生态，以开源生态为基础，更强调商业中的价值创造，通过网络效应而不是简单的规模经济，在扁平化的生态架构使得每一个合作伙伴都有其明确的客户价值，更有助于品牌价值的共同成长。
易捷行云EasyStack成立于2014年，是中立的企业级云产品与服务提供商，2019年11月获得来自中国电子（CEC）的D轮战略投资，成为云计算国家队，并为中国电子云提供基础IaaS云底座。EasyStack在市场上处于领先地位，全球咨询机构IDC2018年和2019年中国云系统软件市场报告，EasyStack蝉联中国中立私有云企业第一名。目前，已经为1000+家国内外大中型企业提供云平台和服务，部署规模达到数万节点，并布局一带一路和东南亚地区，推进国际化进程。