做大型企业叫做平，做巨型企业叫巨亏，那到底应该怎么办？

我这篇文章不重点谈国产化，毕竟：

1、国产化CPU、服务器、存储、网络设备

2、服务器操作系统、数据库、中间件、安全防护

3、客户端操作系统、浏览器、办公文档软件、客户端安全防护

这里也存在性能、稳定、兼容性、用户体验、运维简化、安全保证的事。

但这不是我们今天要重点谈的。

（1）产品

看似是个国产化问题，其实这里面最最核心的问题是：客户。

因为国产化替换最大的客户群就是：大型巨型的央企、国企、政府、军工。

这是国内很多厂商没有涉及过的市场，这些大型巨型客户，对品牌和资质、产品和平台、解决方案和咨询、实施和项目管理、集成开发和定制开发、测试验证和培训认证、支持和运维，都有非常高的要求。

而且这些大型巨型客户，业务遍布全球。

中国产品，在全球化方面问题不大，如语言、时区、货币、汇率等等方面没问题，全球统一库存、全球统一订单、全球统一结账也都没有问题。但中国产品的问题恰恰短板在于全球的本地化。

全球的本地化？这个词很多人没听过。

就比如说：你全球都有业务，但越南、新加坡、以色列、南非...，对于当地税务处理、劳动力处理、银行处理、政府监管，都有不同的要求，这就是全球的本地化。你的软件中有没有内嵌这些功能？这是我们中国国产化产品的普遍短板。

SAP做的客户遍布全球，不像中国国产产品主要做的是中国国内企业。所以SAP做了50多年企业应用，产品中已经内嵌了不少全球本地化的应用。

但很对不起，SAP也不是做到了标准产品中，而是采取外挂插件模式搞，是由SAP全球各地的研发中心研发的。

毕竟，中国、越南、新加坡、以色列等等的当地政策都是不一样的，而且你也很难预见啥时候中国政府会变规则。如果SAP把这些都做进标准ERP中，那今天这个国家条例变了，明天那个国家条例变了，那SAP还做不做标准产品了啊？

（2）基座

现在，这个世界都在解构，越来越分工细化了。

你看过去咱们一说财务产品就行了，现在就连财务产品都细分的成为了泛财务：

1、财务共享中心、社会采购、费用管理

2、总账、应收应付、固定资产核算

3、收入管理、银行对账、统一资金管理

4、全面预算、精益成本管理、全面绩效管理

5、合并报表、财务报告

6、企业税务管理

7、筹资管理、投资管理、企业并购

8、合规、风控、内审

我就是随便罗列了一些，我也是随手打字，如果正规要做，我相信会更有条理，会有更多。

一个大型巨型企业，需要很多应用，每个应用都要求水准很高。这种又宽又深的应用，在现在这个世界，不靠并购集成、不靠生态集成，我相信哪一家公司也无法自己做到。

所以，对于一家要做大型巨型企业客户的IT厂商来说，自己唯一能做的就是：自己做主干与平台，其他都放给合作伙伴。

所谓的自己做主干，就是自己要放弃一切，只做四大统一管控：

1、统一集团财务管控

2、统一集团人力管控

3、统一集团流程管控

4、统一集团数据管控

那做平台，也要做一大中台、四大平台：

1、应用中台：电子合同、企业支付、电子发票、RPA、电子影像档案、银企联云、税企联云

2、开发平台：低代码开发平台、应用商店（统一订单、统一支付、统一结算）、DevOps（统一部署统一监控统一安全保障）

3、集成平台：Open ID、Open API开放平台

4、协同平台、工作流引擎

5、数据平台、人工智能引擎

做好这四大管控、一大中台、四大平台，这就是所有生态的基座。

对于什么产供销研业务应用，尽量采取并购或投资的方法来。对于周边领域应用，尽量采取生态合作集成。

对于什么行业业务应用应用，尽量采取生态合作集成。

让别人基于你。

（3）生态

SAP不仅令人敬畏在产品，更更厉害的是，SAP的生态更让人敬畏。这也是中国国产化厂商最最需要补齐的短板。

SAP是借助每一次技术和产品全新换代来改变商业模式的：

1、1976年，R/1产品成熟了，SAP就把产品研发和产品销售分离了两个公司

2、1981年，R/2产品成熟了，SAP就把产品研发、产品销售、产品定制开发分离了。SAP发明了ABAP报表工具和语言，方便定制开发合作伙伴为具体客户进行报表定制开发

3、1993年，R/3产品推出，SAP就把产品咨询和实施交给了合作伙伴，在美国交给了埃森哲

我最羡慕的就是这个生态组合：

1、SAP：ERP产品+应用平台

2、IBM：业务咨询、解决方案、项目总包、IT系统硬件、IT系统软件（服务器操作系统、数据库、中间件）

3、埃森哲：实施服务、定制开发服务、支持运维服务

中国国产化厂商没有这个重量级的生态合作伙伴。而一堆中国厂商却在跟着SAP、Oracle吃肉，如软通动力、文思海辉、汉得、赛意...。

需要咱们中国的国产化厂商，有巨大品牌溢价、高质量的主干产品和平台啊。没有品牌溢价就没有肉给别人分。没有高质量的主干产品和平台，干一家死一家，还不如不干。

不少国产化厂商，还用过去做大型企业客户的思路在干巨型客户，自己全做，自己堆海量人头做。这典型是死路一条。根本没有未来。SAP都干不了，只能通过专业合作伙伴来分工做。

所以看见有谁还在自己全做、堆海量人头做，那肯定是没有未来的。模式路数就不对，就不可能到达新世界。

（4）项目

不少国产化厂商，看似是做产品的，其实是做项目的。

为啥这样说？就是因为自己的产品经理脑子一塌糊涂，根本不知道自己要定义个什么产品，根本不知道客户需要什么。

所以搞的套路就是：先在一个标杆大客户处进行项目定制开发，完成了，那就再做一家。等做过三四家了，就差不多找到感觉了，共性功能也打磨的差不多了。哦，这就是产品了。

我想对这些做项目起家然后做产品的厂商说一句：白日做梦。

因为，我曾经遭受过血淋淋的教训，就是想侥幸通过做项目而打磨出产品。后来白花了60人、2年时间浪费，无数销售人员、实施顾问、客户的吐槽，最终实在走不下去了，承认错误，推翻重做，按照产品正规路数，真正需求分析、架构设计、代码设计、产品测试、产品上市...。

血的教训啊。做项目起家的公司更容易思维定式、路径依赖、没有未来。

不熟悉的客户，看到功能演示，貌似差不多。但真正一用起来就发现，这差距大了去了。