产品经理负责制的诱惑与窘迫

一

既然是谈产品经理“负责制”，就应如“农田承包经营责任制”或者“厂长经理负责制”一样，产品经理是对最后的经营成果负责。农民对自己承包的责任田 经营成果负责，只要给国家交足了公粮，田里想种什么、如何种、种多少之类的问题，都是由农民自己畴划、主导、决策、安排的；厂长经理从董事会或者国资委获 得企业的经营权，确定了企业的经营目标与方向，有权自行安排人事、产品、财务开支等事项，才能对最后经营成果负责。因而产品经理负责制也指的是一套机制， 一套让产品经理主导产品经营全过程的机制，一套让产品经理真正对经营成果负责的机制。这样的机制需要落实到组织结构上，让产品管理的思想贯穿于企业运营的 全过程中。因此，探讨产品经理负责制是在探讨以产品为中心的企业经营机制，是企业级产品管理体系的范畴。

同时，探讨产品经理负责制，也是在探讨产品经理在企业运作中的价值，是关系到产品经理定位与职业生涯规划的大事。没有采取“产品经理负责制”的企 业，其产品经理的职责，一般都是职能性质的经理，往往产品经理实质上是产品策划经理、品牌管理经理或者渠道经理、客户经理。相对于产品经营的全过程而言， 担当了前面担当不了后面，负责了后面没有负责前面。而实行产品经理负责制的企业，产品经理则要向企业的经营者、业务单元的经营者转型，要能成为领军的业务 领导人。

我们经常听到一些公司的创始人，或者一直站在经营一线的领导者会发出感慨，“我就是一个产品经理”、“我只是公司的CPO”，这样的感慨不是没有道 理的。放眼全球知名公司，不管是传统行业的百年老店，还是互联网与软件界的新锐企业，其创始人一般都是自己策划产品、驱动和组织产品的实现，运畴经营活 动、对经营成果负责的。可以说，他们都是产品经理出身，都是真正的产品经理人。很难想象，一个公司的创业者不懂产品，而是从请别人来做产品开始的。在创业 企业里面，做什么样的产品，如何去做，做出来后如何去经营，经营成果归谁，经营失败了怎么办，经营过程中奖惩处罚，都是要创业者来面对与负责的，这样的一 套机制与精神就是产品经理负责制核心。如此看来，一个企业创业初期，都是老板负责制，也就是产品经理负责制的。创业期老板负责制，是人们意识当中理所当然 地存在的，常常没有意识到老板就是真正意义上的产品经理。有了产品经理负责制的思想，也就可以理解“产品经理就是无冕之王”的说法了。

产品经理这个名词和概念的提出，却是近些年的事。在各企业内部而言，一般都是随着创业公司的发展，经营的产品越来越多，产品线越拉越长，甚至跨行业 经营，就出现了产品管理和产品经理的概念。而在当下的互联网与软件企业，把从事产品策划的负责人称之为产品经理更是一种流行。对概念和定义的理解不同，增 加了在各行各业探讨和实施产品经理负责制的难度。

其实当今经济环境下，已经有多个行业实行了产品经理制，也取得了一定的效果。例如影视中的导演或者制片人，就是一个产品经理。如今的导演不只是拍 摄、分镜和剪辑，而要参与到投资、选拔演员、控制预算、后期推广、植入式广告等事务中，贯穿产品周期的始终。事实上导演的定位也经受了转型的阵痛，在早年 的电影商业化过程中因为脱离观众口味脱离商业化运作也遭到了众多谩骂。还有其它一些行业因为实行了产品经理制而取得成功，如建筑设计、水利电力、工程承包 都是产品经理负责制。在充满创意与变化的互联网与软件行业，也有多家企业在尝试产品经理负责制。

二 

产品经理负责制的意义，或者说诱惑，在我看来，主要有三个方面。

其一，产品经理负责制可以让企业的经营工作，始终不会偏移所经营的产品这个中心，能够让企业始终以改善产品与服务做为公司经营的方针。在中国当前的 企业管理界，各种成功学与天马行空的理论横飞乱舞，常常迷糊了经营者的眼睛。每听到一种学说就会被视为宝典，就如同带上了一个有色眼镜来看世界，把这种学 说当做解决企业面临问题的救命草，而没有从企业的本质和特色出发，没有始终把情景学说应用现在自身的产品与经营上，常常是病痛乱投医。产品经理负责制，则 会使企业坚持靠产品致胜。好产品成就事业，好产品成就企业，好产品改变世界，好产品是企业的命根子。

其二，产品经理负责制，可以让公司的经营思想与方案，能够一以贯之，能够得到彻底地贯彻。产品经理是策划产品的人，让指方向的人对方向负责，让指挥 战争的人对战争负责，让策划方案的人对方案负责，让设计产品的人对产品经营成果负责，是从体系上和源头上，来保障公司经营的有效性和一致性，是公司执行力 建设的根本。没有一以贯之的体制，一味地强调执行力，则只会是在强调孤立的动作，而不是方案的实施。产品经理负责制，能够减少企业内部存在的职能分立的割 据现象。

其三，产品经理负责制，是强调创新的企业把握了创新的灵魂。创新已经是当代企业生存的根本要求之一。大家都在谈创新，甚至也在大谈文化创新、流程创 新、组织结构创新、治理机制创新等。实际上，只有产品创新才是源头活水。如果说，产品是企业的生产力，那么文化、组织、结构等，都是生产关系，生产力决定 生产关系，只有生产力才具有创新性。生产关系是处于被决定地位，只是适应与不适应的问题，满足不满足的问题，没有什么创新不创新的。生产关系中不适应的东 西要去变得适应，不是创新，是改进。创新应该是有驱动与拉力作用的。如果说创新是驱动力，就要从产品创新作起，通过产品创新，带动企业的全面进步。

其四，产品经理负责制，推动通过产品来完善企业的愿景、使命、价值观。在这种问题上，是不可能反过来，不可能是企业有了什么样的愿景、使命与价值 观，推导出来企业要做什么样的产品。愿景、使命与价值观，对产品而言，是约束条件，也就是说所做的产品不违背愿景使命与价值观。产品是愿景使命价值观的载 体，因此愿景使命价值观是在产品基础上的提炼与总结、升华。

总之，我觉得，没有孤立完美的团队，没有绝对健全的组织，没有不应特定场景而生生不息的文化，在企业里，只有需要不断改进与创新的产品与服务，通过 这些产品与服务来满足用户的需求，实现价值。团队、组织与文化都是适应产品经营的需要。说团队完美、组织健全、文化生机，那是因为适应了当前产品经营的需 要，换了不同的行业、不同的产品、不同的经营思路，就会需要重新评价了。产品经理负责制则是有效的机制来保障这些方面始终围绕产品为中心。 

三

实施产品经理负责制会带给企业一系列思想观念的变迁。

首先，在产品管理上思想上，从过去重点在于关注产品制成后的产成品管理、产成品的营销，或者从产品的需求、策划与设计管理前期部分环节的管理，变迁 到产品管理关注于产品从无到有，从生产到经营的产品化、商品化、商业化的全过程的管理。产品管理，上升为企业的业务组织模式，就是企业的业务管理。

其次，在产品经理的职责理解上，从传统意义上的品牌经理、细分市场经理、客户经理，或者产品需求管理经理、产品策划经理、产品实现跟踪协调经理这些 比较单一的职能定位，变迁为产品全过程的跟进协调人，业务运作的领军人物，最终经营成果的负责人。产品经理不再是一个职能经理，而是一个业务领域经营的领 军帅将。

再次，对于产品的认识，从过去的静态认知产品“就是那个成型的东西”，到用一个动态的、构建的过程的眼光来看待经营的对象，或者说业务的载体。产品 并不是简单地固定不变的东西，而是随着企业发展变化的动态要素都包含在产品的定义之中。从产品来窥行业动态，从产品来体现企业的经营思想，从产品来反映企 业的使命追求。这种变迁的实现，在很大程度上，是在研发环节，加大定义问题和计划性，即在研发环节，把“我们为什么要做－－需求管理”“我们做的是什么 －－产品策划与设计”“我们将怎么做－－研发路线和运营方案”这三个问题作为一个循环往复的过程，作为产品工作的主要内容。

四

产品经理不在管理学体制中有正当地位，也没在近年来的商业理论中存在，是因为产品经理负责制也有其硬币的两面性，有其窘迫性的另一面。产品经理负责制的窘迫，也就是阻力，主要存在如下几个方面

其一，企业经营管理中乱花迷眼的说法让很多企业迷失了产品与服务的立足点。比如我们常听说：“一流企业家做人不做事，二流企业家做人又做事，三流企 业家做事不做人”安安心心做产品的人，变成了三流的人，自然是大家所不愿意的。再有如“一流企业做标准，二流企业做营销，三流企业做产品”。产品在企业中 没有足够的定位，自然也就不会有产品经理负责制之说了。

其二，现在企业都追求职业经理人的制度，所谓职业经理人，就是不懂产品，也可以做好的经理人。用软件测试上的黑盒原理说法，不用关心做的是什么，我 是用管理的套路来看待问题的，不怕什么外行管理内行之类的问题。职业经理人负责制，同以业务领导为主导的产品经理负责制是不同的侧重的。

其三，企业的价值链模型，立足于产品与服务的经营，在资本与权贵的协迫之下，变得渺小了。企业上市所圈的钱，可以抵你做产品干上八辈子。中国的股市 培养了如此多的亿万富翁，还没见几个产品成功，被标为亿万富翁的。实实在在做产品成就的，最多也只是个小富。在钱权产易和权贵面前，产品常常只是一个噱 头，或者跳板与幌子，玩空手道，转卖合同、资源与权力结合，来钱容易得多。真正做产品的人，往往是赚的价值链最低端的辛苦钱。常有人说，做产品是赚钱，上 市是圈钱，玩概念是收钱。流行着说“人无横财不肥，马无夜草不壮”，还有多少的企业家是在实实在在地心思放在产品上呢？

其四，《国富论》提出的分工是价值的来源，分工产生了技术，分工产生了行业的观点，是现代管理学的基石，根深蒂固地影响着每一个企业家和管理学的课堂。基于分工的领导，会强调分工、效率和专业性，而降低产品所需要的行业、协调和特色业务性。

其五，产品经理负责制在很多企业的实施之初，往往是通过矩阵式组织结构来实现的。资源归职能部门所有，产品经理横向开展组织协调和跟进沟通的工作。 矩阵制组织结构，最容易出现的可能就是责大于权。产品经理，更容易这样。没有考核权，没有升迁任免权，对于实现最终经营成果的责任担当，是有很大难度的。 在碰到实际困难时，企业不能做出一些根本性的变革，就会让产品经负责制流于形式，不能发挥实效，最终被放弃。

其六，在很多企业管理层的心目中，对技术型的公司情有独钟，认为有技术是很有底气很有实力的象征，标榜为技术公司也会很有面子。把产品只是当做经营 的工具，是实现赚钱的手段，不屑于标称自已为产品型公司。孰不知，在实用产品和众多非研究型公司而言，技术是为产品服务的，有什么样的产品，经营什么样的 业务，才需要什么样的技术支撑。脱离产品的技术，是没有价值的。要从过去技术衍生产品的思维更多转向产品拉动技术，还是很多人面临的思想上的挑战。

五

随着互联网时代，产品成熟化的过程日益加速，个性化定制与差别化经营越来越成为企业的生存基因。企业的生存环境与方式，也面临着全球化的经营市场与 竞争格局、村落化的内部文化与创新机制、直接精准的营销和客户管理，都让现代企业经历前所未有的变化，强调通过快速度响应来适应源头需求，从而驱动企业运 作机制越来越具有必要。产品经理负责制则是满足这种必要性的最佳实践，它将受到越来越多企业的重视。虽然产品经理负责制有其诱惑的一面，也有其窘迫的一 面，企业通过产品经理负责制来培养懂业务能担当的产品经理，全过程策划和贯彻执行经营思路与方案，担负起经营成果的责任，越来越成为大势所趋。

产品经理负责制也并不是说所有企业与行业都是必须的，它对于具有如下特征的企业尤其值得考虑：

企业核心价值环节是产品策划与设计，不是重复式制造效率带来的成本优势。比如在众多的软件、互联网、文化、设计、创意、工程等领域，尤其适用。

企业真正是靠主业提供产品与服务给客户而生存，产品竞争力就是企业的核心竞争力。对于那些产品做好做坏一个样，真正的企业生存力是依靠特别资源、政府关系、资本市场之类的企业，自然也就没有必要搞产品经理负责制了。靠产品生存，就让产品经理担当起来。

企业所提供的差别化产品之间的资源是独立的，每一个产品经营过程中同另一个产品共享的资源比较有限，有机会独立经营、独立核算。

作者：谢宏中

文章来源：谢宏中的博客