1. OKR工作法——目标
1.1 OKR的含义：O是Objectives（目标）, KR是Key Results（关键结果）
1.2做事失败的原因：
（1）目标本身不对
目标就相当于通往成功的一个正确的方向，在寓言故事“南辕北辙”中，乘车者要去楚国，楚国在南方，但是他却往北走，方向一旦错了最终也只会越走越远，不管他带的盘缠再多、车夫技术再精湛、马匹再好也没有用。因此，树立一个正确的目标至关重要。
（2）行动和目标不匹配
确立了目标后，还要为之付出行动。假设要去楚国，知道要往南走，但却没采取正确行动去准备盘缠、马匹和雇佣车夫，而是成日专研地图，又如何能到达楚国？
（3）执行力和目标不匹配
采取了正确行动就相当于成功了一半，但是剩下的一半才是关键。如果要去楚国，一共要走多少天的路程，每天要走多少路程，所带的盘缠是否足够支撑？因此，若没有能力去监督自己的进度，反思自己的进度，最后就会导致半途而废。
1.3 OKR管理方法的三个步骤
首先，设有挑战性的，可衡量的阶段性目标
其次，团队要朝着目标聚焦行动
最后，把握节奏，按进度执行
1.4 关于目标
（1）目标要可衡量
如果要减肥，不是制定一个“我要减肥”的目标，因为这种目标无法具体衡量何执行，而是要制定“在3个月时间瘦10斤”的目标，这种目标才是可衡量的。
（2）目标要有挑战性
中等难度的目标是最有利于成长的最佳目标，因为难度太低，能轻易达成，就没动力去做；而难度太高，容易产生挫败感，难以达到，很容易放弃。因此，古人的中庸之道在很多事情上是有指导意义的。设置的目标，要像摘桃子一样，要努力跳一跳就能够到，有点挑战性但又能做到，才是最佳的目标。
二、OKR工作法—关键结果
1.砍掉无关的事情
在学习何工作中，虽然制定了正确的目标，但行动有时无法聚焦在关键事情上和重要的结果上，常常是舍本逐末，抑或是不分轻重缓急。明明制定了专八的目标，但是却去学习写作、学习结构化思维等等，行为和你的目标不匹配，导致在无关的事情上花费时间，而没有把有效的时间用到关键的结果上，导致失败。因此，学会砍掉无关的事情尤为重要。
2.不要有太多目标
人总是很贪心，什么都想拥有，一到设置目标，就写出一堆的目标，这个也想抓，那个也想要，恨不得一口吃下一个大胖子，然而人的精力是有限的。例如，想说一口流利的英语、想学习厨艺、想写文章、想旅游......各种目标映入眼帘，根本难以全部达成。巴菲特曾说过，在一张纸上写出你想做的25件事，然后只留下你觉得重要的5个，把其余的都删掉，然后又在5个中挑出最重要的一个，把剩余的4个删掉，最后，把你的全部精力放在这一件事上，然后把它做到极致。
3.设定信心指数
给每一个关键的结果都设定一个信心指数。这个方法是有两个目的，一是有助于设定一个有挑战性的目标，，二是有助于反思和调整。通过信心指数，可以在反思时看到自己信心指数变化的情况，做出正确的调整，向目标靠拢。
4.团队成员共同讨论制定
工作中实行OKR时，不要把它做成一个由上到下的计划。要学会和团队成员共同探讨目标和关键结果，只有让大家有参与感，他们才会觉得设置的OKR目标是他们共同的目标，而不是你一个人的目标。
三、OKR工作法—进行节奏
当把目标和关键结果都确定好后，需要用四象限进行每周的检验，防止到整个OKR的周期结束的时候，什么关键结果都没有达到。
周一开会制定，周五复盘OKR。
1.四象限结构
右上角：写上OKR中的O和KR分别是什么
左上角：本周计划以及事情是优先
左下角：未来4周的计划（准备工作）
右下角：关注OKR的状态指标（OKR的执行过程）
2.公司管理的一个本质任务之一：让整个团队为了共同的目标努力，让大家都围绕着一个目标跑，最后达到总体的目标，而不是一个人单打独斗。
3.行动计划：
把OKR的四象限法运用到工作或学习的设定目标中，确保行动围绕目标转，每周进行复盘核查（要坚持去做，慢慢适应OKR的节奏）。
四、OKR工作法—失败原因以及注意事项
1.失败的原因：
1.1过于乐观估计能力，设定的关键结果难度过高
1.2害怕失败，设定的关键结果难度过低
1.3无人监督，制定OKR之后难以执行
2.注意事项
2.1 注意目标设置
设置的目标要有使命感，不要过于物质化，精神化的目标更能鼓舞人心。
要区分目标与关键结果，别把目标当成关键结果。
2.2 注意要和团队充分沟通
学会充分发挥团队的力量，通过跟团队的成员充分沟通，确保每个人都充分的理解OKR，心里时刻装着OKR，并把它贯穿到自己的所有工作当中，持续跟进工作状态，这样才有可能保证OKR的顺利达成。
2.3 独立的团队执行目标
为了防止没有人为目标去负责，必须有独立的团队来执行目标，而不是把目标均摊到各个团队身上。
2.4 注意设置合理周期
期限要明确：目标需要在多久内完成
时常要合理：时长太短的OKR的周期不叫目标，只能称作任务，一般来说，一个季度是比较合理的。由于市场变化很快，因此，时长过长的目标对大多公司来说也不太合理。
行动计划：
根据四象限法，制定自己的目标，刚开始可能会遭遇失败，但一定要去坚持跟进自己的目标，并且把这个关键结果设置得合理，千万不要害怕失败，坚持去反复的去做就有可能获得最后的成功。
五、OKR工作法—实际应用
标准的季度OKR流程（7大步骤）：
1.员工提交季度目标
之前有学习到，OKR应是团队成员共同讨论制定的，让员工能够直接参与公司目标的制定，而不是一个自上而下的计划。因此，就需要所有的员工去提交他们所认为的公司这个季度最需要实现的目标，这样的话能够让这套方法顺利的执行下去。
2.管理层讨论OKR
当汇总员工提交的季度目标后，管理层需要用半天的时间去讨论OKR，选定目标并给这个目标设置关键结果，作为目标的一个更精确的补充说明。
由于开会讨论的过程量比较大，让所有的参与人员都提前做好充分的思考和准备，就可以节省时间。
3.部门讨论OKR
管理层已经讨论出目标和关键结果，做出一个OKR，管理层要向各自主管的部门传达管理层讨论的结果，然后在本部门内再次进行讨论，确认部门的OKR设置。
4.首席执行官确认各部门的OKR
当部门OKR确认之后，一定要给首席执行官过目，以再次确定每个部门的OKR是否存在问题，如果他发现有的部门对公司的OKR理解有偏差，就需要再开一个会继续进行讨论。
5.自上而下设定OKR
根据公司的层级，继续用自上而下的方法，把公司和部门的OKR传达给下级的子部门，层层传递，用同样的方法讨论并制定出公司中每个层级的OKR。
6.设置个人OKR
自上而下分解OKR，最终的基层OKR就是个人OKR。个人OKR也可以跟上级的经理去确认，利用这个沟通指导机会，可以面对面地进行一对一的沟通，可以保证OKR整体的执行效果。
7.召开全体会议
当各部门甚至个人把OKR完成之后，还要开一个全体的会议。由首席执行官向全员去解释这个季度的OKR是什么，为什么是这么设置的。
对其中几个任务进行示范性的拆解并解释的时候，也要涵盖上一个季度的OKR的总结，指出上一个季度的成果，创造一个积极的气氛，让大家都能够明白这个会议之后我们要干什么，并让全体员工知道 要立即去执行。
俗话说：“磨刀不误砍柴工”，因此，一定要重视OKR的重要性，把它放在所有事情的优先级，公司各层级开会讨论时也要做好准备工作，确保该季度目标的顺利开展。