5月20日DISC双证班结束那天，很多小伙伴都在白纸填上了翻转课堂的日期，我也鼓足勇气逼自己一把，填上了6.13那天，这一天特意请假准备，以下是翻转课堂文稿
《DISC与人才梯队培养》
企业最重要的资产是什么？
比尔盖茨曾经说过：微软最宝贵的资产不是我们的建筑物，不是我们的椅子，不是我们的电脑，而是我们的人才。你把我的人才拿走，微软就一点价值都没有。
柳传志说“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”。
我今天分享的主题是《DISC与人才梯队建设》，由于工作关系，这里讲的梯队建设，重点为店长梯队。主要从三个方面分享，第一为为什么要开展人才梯队建设，第二为把什么样的人作为梯队来培养，最后我们讲讲从DISC角度梯队建设的重点：
第一我们先讲下WHY ，即为什么要开展人才梯队建设呢？
我们先从一个案例讲讲人才的重要性，这个故事是“福特为求才，买下一公司”
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。
1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。
不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：
“人才难得，因为那里有思坦因曼思。”
如果福特公司有相应的人才或梯队，相信老福特也不会花重金去收购一个小工厂了！；
那为什么公司要开展梯队建设呢？建设人才梯队有三个方面的原因
一是开展梯队建设，能够保证人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任晋升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二是顺利交接：保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决的越快越有利于工作的开展。
三是形成人才磁场：大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
总结来讲，公司推进梯队建设一方面是给公司选择、培养各个方面的合格人才，提供源源不断的继任者，另一方面也让每个员工能够提升自己的能力和绩效，有更适合自己的岗位去发展
人才梯队的培养目标有五级双通道，我们这里重点说说管理通道的五级
一级是初做者的学习阶段，通过按指令做事而作出贡献
第二级是有经验者的应用阶段，通过自己独立工作而作出贡献
第三级是监督者的扩展阶段，通过自己的专业特长而作出贡献
第四级是管理者的领导阶段，通过领导他人而作出贡献
第五级是领导者的创新阶段，通过战略远见而作出贡献
刚才我们通过福特特故事了解到人才的重要性，通过三个方面聊了公司开展梯队建设的原因，最后我们说到了人才梯队的培养目标是把初做者通过五级修炼达到领导者的创新阶段。
我们要把梯队培养成团队的负责人，这个团队负责人是公司的品牌形象代言人，也是员工的向导，能领导员工把事情做好。
那我们看下
第二部分我们聊聊WHO 谁是人才呢？我们要把梯队培养成什么样才算人才？
我想先问下大家，你眼中的人才是哪些？是公司领导，身边朋友还是你自己？
俗话说“千军易得，一将难求”。咳咳，这可真是个难题！
第一节的时侯我们知道人才的重要性，那么，什么样的人，才能算作人才呢？
如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。
百度百科上说“人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”
新华字典上说“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
以上是对人才的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”
明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”
王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。
那么，综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：
在这里，我们把胸怀放在第一位。
众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”。
通过以上的方面，我们知道了宽广的胸怀、高尚的品德、渊博的学识、坚强的意志是衡量人才的标准。
最后，我们重点来讲讲HOW 用DISC怎样开展梯队建设
在讲正式内容前，我们先来做个互动，D I S C四个特质哪个适合作为梯队来培养？请把你的答案写在微信群内
有人说：肯定是D，有人说是I准没错! 有人说S也可以啊！有人说C
我想说，各位小伙伴，双证班的内容都忘光了？
记得前几年我在做业务体系培训时，业务负责人问我XX可以做店长吗？我当即回答“做不了店长。性格不合适！”，他问“为什么”，我讲“性格太柔，不够霸气，管不了团队”。
现在想想，当时的自己好幼稚。无论是哪种特质都可以做领导，都可以做梯队，各种特质没有优点缺点之分，都是他自身的特点，关键看如何应用。
合适的人才来源无外乎外部招聘和内部提拔两种，也叫外部找和内部长。外部招聘的人员专业性强，来源广、但风险高，存活率不一定高，而且薪资水平也比同岗位人员高50%，影响其他人的积极性。内部提拔培养可以提高内部员工的归属感与积极性，适应快，但周期时间较长。今天重点讲讲内部梯队培养。
我们公司叫储备干部。有的公司也叫“高潜”人员。对于终端储备干部的培养方式有四种，分别是
1、理论强化：线上自学+集训。线上自学是在手机移动学习平台学习针对梯队人员岗位能力提升的专项课程
集训一般是2天封闭式的，一般适用于接任负责人前。集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。
2、月度高管沟通：梯队成员分享一个优秀案例，其他人谈出感受或略作点评。或者分享自己读书感悟、或者讲讲工作中碰到的困难，让高管给予帮助和协调。
3、筹建增援：新开店增援3-5天，协助开展销售或管理工作，重点跟踪其组织能力与沟通能力。
4、轮岗：各部门轮岗+挂职轮岗。各部门轮岗涉及商品、市场、运营与基础管理等部门，每个部门学习2天。挂职轮岗指至定向岗位任职负责人，考察一个月的绩效与团队合作。特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。
我们都知道，认识不等于了解，虽然这些员工都经过负责人的面试，但负责人除了了解他们的基本概况外，其余一无所知，而我们要做的是激发员工的潜能，培养部门所需的合适人才
D特质
他是天生的领导者喜欢掌控全局。在梯队里他有很强的存在感
以事为主，擅于支配别人。喜欢发号施令、关注结果
独立自信、意志坚定
当我们安排其轮岗时，他很不情愿，感觉是在浪费时间。在增援期间若让其代理增援小队长，倒是很认真负责。可是这样容易引起其他梯队成员不满，因为他总指挥其他人做事，自己乐的清闲。
针对这样的情况，我们的方法是“动之以情”，即日常注重同事相处，注重沟通话术技巧。D特质的梯队容易得罪人，在团队中因为爱出风头，容易被孤立。在团队中要放下骄傲，多与其他成员沟通。
比如在高管沟通中，让他最后做总结发言，一方面给了其他成员发言的机会，另一方面也给足了面子。
同时在轮岗过程中让其收集大家的轮岗日志，以达到反向督促的目的。因为D特质的人是个很要面子的人，他跟进的过程中一方面让自己投入进去，另一方面对其他梯队成员可以更接受和包容。
I 特质是影响者
人见人爱。人来疯、自来熟
活泼乐观，热情
说话幽默，想像力丰富
每次开梯队启动大会时，让大家作自我介绍，第一个发言的肯定是I特质的
他在梯队里面有个好人缘，经常呼朋唤友，但是他容易情绪化，做事条理性欠佳
I特质的人是响应速度最快的人，发个通知立马收到回复，但他也是坚持时间最短的人，我送的4个字是“持之以恒”，一件事长久坚持下去。
对于I特质要强调做事说话前先思考30秒再发言，别太快以免造成先入为主的想法。另外遇到困难或挨批时，要深呼吸几次或者想想开心的事，别让情绪左右工作状态。
对于I特质的梯队，要盯。当今日事、今日毕，要其每天在微信群反馈当时培训结果或轮岗小结
对于I特质的梯队，也要鼓励其口才好，擅交际一面，比如高管沟通时可以让其作主持人，发挥其长处
S特质 支持者，典型的老好人
害怕冲突、喜好和平
避免矛盾、容易迁就他人
坚守信念，乐于助人
但是他不善应变，对于这样的人，我送4个字“晓”之以理，让其明确自身定位、明晰事实和道理
既然已经在梯队里，大家都是平等的，都是要做负责人的，没必要去为其他人更多的着想而忽视了自身感受
要让其勇于表达自己的想法，比如轮岗中让其与对应负责人沟通带教计划，比如高管沟通中第一个发言，记得有一次开月度沟通会时快要轮到他发言时，我从侧面发现，他的汗珠已经流到了眼睫毛上，滴滴嗒嗒的出个不停，我立刻让其他人拿了纸巾给他，让他缓解一下再发言。我自己也有过同样的状态，每周最怕开会，开会最怕发言，害怕自己讲不好，后来发现你讲的时侯根本没几个人注意听，讲的多了也就自然了。
要让其学习弹性变通：比如我们在安排轮岗时，由于活动促销节点改变了轮岗部门，或者应该其他人有事不能去增援的改S去增援，他都会纠结半天，和你理论半天，这个时侯又该用道理说服他了，只要他明白了还是能理解并行动的。在S培养中变通要重点关注，否则真的成了部门负责人在横向沟通中就会出问题
要让S勇敢做决定，比如和其沟通去做店长，他给的答复总部考虑考虑，考虑后就没有结果了。这个时侯，你就应该帮其分析利弊，推动其自主做决定，只要你站在他的角度考虑问题，相信他日后也会感激你的。
C特质 思考者 完美主义者
讲究条理、追求卓越
他关注细节，擅分析、重思考。
对于C，我给出的4个字是“诱”之以利，明确告诉其梯队晋升后的薪资待遇和福利水平
因为他关注细细节，在梯队培养中可以让C做学委，辅助梯队带教；
因为他是个完美主义者，所以不会把话说满，口头禅应该是我尽量或是不一定，所以我们更要给其鼓励和信心，让其交出满意的结果。逼其承诺和行动
因为他擅于分析，在经验分享时可以做为案例来让大家效仿，这样可以促进他与大家沟通，共同进步。
C高标准，对自己和别人要求都高。对于身边的人感觉很不舒服，每天都有无形的眼睛看着你，多对她微笑，让他多一些笑容，放松自我戒备
C擅长理论分析，所以在各种学习小结，轮岗小结中会做的很出色，但也要指出其问题所在，让其多角度、多纬度呈现，使结果更丰满，更有依据。避免见树不见林
刚才我们讲了DISC特质的不同培养方法，结合4种特质表现我们分别应用动之以情、持之以恒、晓之以理、诱之以利去应对，去有针对性的培养。
好了，各位小伙伴们，下面我们来总结一下今天的内容，分别从WHY 、WHO 、HOW 三个方面分享了梯队培养的内容
在WHY 方面我们讲到为了保证人才无断层、顺利交接和形成人才磁场三个方面，公司有必要开展人才梯队建设
在WHO方面，我们知道了宽广的胸怀、高尚的品德、渊博的学识、坚强的意志是衡量人才的标准。
在HOW方面，我们讲到了针对D特质要动之以情，让其能听进去别人的建议。针对I特质要让其持之恒，把一件事情做完做好。针对S特质要晓之以理，懂的更多才能更有主见。针对C特质要诱之以利，让其在梯队中担当学委，和团队能多些沟通多些行动。
记得以前曾有个广告词叫“没有最好，只有更好”，在人才梯队方面，我想说“没有最好，只有最合适”。每一个特质都可以做梯队人员，都可以做领导，重要的是看他如何调整自己的特质!
下面解答一下大家在调研问卷里关于“梯队培养”方面需要解决的问题是？
1、自我驱动的问题：梯队人员意愿问题，把有意愿的人员加入梯队
2、统一思想、愿景：企业文化的影响
3、资金：内部培养所需资金并不多，在我们公司只有集训的时侯资金输出较多
4、能否执行下去：领导层对梯队培养是否重视
5、领导思维、能力提升：领导力，岗位胜任力模型，也可以借助DISC测评软件