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;;竞争者要来偷袭;;;虽然我识人水平不高，但有个理论倒一直烂熟于胸——“预言的自我证实”——你如何想象这个人，那么这个人必将逐渐成长为你想的那样。;怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）优等生那边呢？从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为他促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000元，减变动成本500元，固定成本600元，利润900元。;所以，如果健身是奢侈消费，价格，肯定不是主要战场。;;我一个朋友在迪亚天天便利超市做总监（迪亚天天是西班牙品牌，被家乐福收购，小型店，北京上海目前有很多），有一次和我抱怨，他老板是西班牙人，苦恼道，“俺们在西班牙的时候啊，最能拼减少人工！和竞争对手比，我们每家店少用两个人，就赢了！可这招在中国不好使啦！在中国少用俩员工，根本成本上没唁感觉！反而是房租真叫一个高！高到吓人……咋办啊？这到底咋办啊?”;我想西摩并没有接受我这种说法。很快，他就接着讲他的扩增计划。即使这个计划对他的生意有害无利，但是，对他个人来说，这在当时恐怕是非常正确的决定。按常理，拓展现有的店面业务比新开一家分店要容易得多，而且费用也低得多。光是经营这现有的两家店，西摩就已经是在超负荷工作了—几乎每个礼拜都工作6～7天，每天都是加班加点工作到很晚。西摩就是这样的一个人，凡事他都得亲自过问，亲手打理。也许正是这个原因，西摩决定把第一家店做大，因为这可能比再开一家小店能让他更开心轻松一些。这个理由当然是十分充分的，很有说服力的，所以他最终还是坚守了自己最初的想法。（还记得我说的吧？人生规划要先于商业计划。）我只是有点担心他会贬低他苦心经营的品牌价值。;要点;;日本企业，曾经多嚣张？赚了美国人多少钱？帝国大厦说买就买......;所以，我总会倾尽所能确保我们能像老客户刚来的时候那样关注他们。这是我在完成交易时对他们做出的承诺，这也是我一直努力灌输给我的员工的一种思维方式。我希望我们所有的人都能经常自我反思，想想我们要怎样来提高服务水平，能做些什么使我们的客户生活得更为轻松。例如，我们开发了一项新的电脑化服务，客户能够直接拨号进入系统，可以很方便地查找到他们需要的任何信息，包括他们的账目、存储的档案、箱子的存储状态。这种服务系统的出台耗费了我们大量的时间和资金，因此，我们不得不为每一次查询服务收取1.5美元的费用。我倒宁愿我们不做任何信息查询方面的工作。实际上，我们有很多方法可以运用现有的资源创造出更大利润。比如，客户如果使用在线服务就能节省自己的时间、金钱以及精力，同时，还能帮助我们减少开支，让我们可以很轻松地维持现价。;呵呵，为什么我这样说？因为MBA所有课程都在训练人的理性！都是通过严密的逻辑，来证明案例中的一丝不苟的推理过程。这个调调儿整久了，你的想象力一定下降。;;以前那个“开小店”的案例，就是我身边的。今天再说一个还是我身边，一个小家伙怎么白手起家创业的。;反观俺们自己，别说视野了，人家老美很多年前的东西，都搞不明白。还跟我“品牌、品牌”个没完呢！;;;;;;;;;辞退她们，越快越好。根据自己的原则去做，为什么你的人生要围绕这样的人打转？你应该会更好的，只要你下定决心让她们离开，你会好起来的。相信我，即使负担不起高薪，你还是可以雇到人顶替她们的。或者你还可以用其他好处吸引他们，比如灵活机动的工作时间，或者其他的什么。不管怎样，你现在都得去寻找新的员工，培训几个星期，他们就能开始工作了。当你现在这两个员工来上班时，告诉她们，你已经不需要她们了。几个星期之内你可能要花更多的精力在招聘培训新员工上，但在那以后你的生活将会变得简单，你也会更开心的。;;天降财神;;;;最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标，在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元，毛利率也稳定在了39%以上，他们实现了财务独立。;;;他本可以把我逼上梁山，让我亮出底牌。我当然还是可以要求提前退租，但是就得为此付出代价。然而，他没提任何要求就给了我提前退租的权利，结果我走出谈判室时，实际上是以5年期的长期租约的价格拿到了短期租约的合同。;;;再来看看我的朋友拉尔夫（真名保密）。他的弱点是投机。他擅长创立新公司和提升公司业务水平，但是他也会利用这些公司进行疯狂的投机，以追逐商机。他不择手段获取授信额度—甚至到了伪造财务报表的地步。他并不想搞贪污腐败。因为只想着如何发展壮大，他忽视了前面可能出现的危机。不管什么事情，一旦过了头，早晚会出问题，拉尔夫就总是陷入一大堆麻烦里。;闲置生产力的陷阱;;;;创富为了什么？;;;;年营业额的目标差100倍，请问管理团队（和管理水平的需求）是不是不太一样啊？;;第二次类似的事件发生在1995年。这一次的经历就比上一次令人愉快得多了。我又一次被通知说银行要改变政策，停止应收账款贷款业务，转换新的业务线。这一次我的银行经理亲自来找我，向我解释情况：“我们把客户分成了三个类别，第一组客户是我们想要保留的，这些都是好公司，符合我们的新业务计划。第二组是我们不会再加以考虑的，他们有30天时间偿清贷款，终止合作。第三类就另当别论了，这里面是一些非常好的客户，包括你这样的，仅仅只是不符合我们的新业务发展方向而已，我们会帮助你找到一家新的银行，你不需要着急，慢慢来就好了。没有任何压力，我们只是希望能在6个月内完成交接，如果可能的话。”;从财务角度讲，这就涉及一个固定成本分摊的问题。由于豪华海鲜酒褛的高溢价、高毛利，能够承担高昂的固定成本投资，可三五家肯德基式门店，可摊不过来那些背后的硬件投资——咋办呢？就需要不断开分店，来摊薄。;;当我抱怨不知道怎样面对生活时，他总是说：“百万财富就在你的脚下，你要做的事情就是去发现它。”直到我成为一个企业家，我才真正理解了他话里的意思。;;艾瑞克;当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目、父子成仇，哇！再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此！;;亲爱的布鲁斯：;;找对了软件，普通不专业的小企业面试，还准备那么多面试题干嘛呀？几百道评测题一做，立即把一个人给“扒光”。难能可贵的是，里面评测题，没一个是正面问的，都是侧面的生活场景问法，被评测者，靠猜的，很难猜出考评者的目的是唁——关键是几百道题回答，答着答着，真面目就露出来了，哈哈。;“老雕！你丫记不记得，你欠我一巨大巨大的人情?”;;0K,就这个问题，再换个角度和安公公谈一谈。;;;我在2000年投身文件安全服务（文档销毁）业务时，就遇到过这样的问题。事实证明，我的时机把握得很好，没过几年，公司就以迅雷不及掩耳之势快速发展起来，每月的销售量增长均达到150%以上。这看上去令人兴奋极了，但是我们眼前也横亘着行业里的每家公司都面临的关键问题：管理软件的缺失。我们缺少这个行业专用的管理软件，无法通过软件跟进现有任务、生成会计报表，也无法自动发出账单。;;;;看到新的机会~?培养新的能力~^培养成新的能力?又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。;通过和有兴趣的买家们对话，我最终克服了这种自我膨胀的倾向，我建议其他企业主也这样做。你应该从了解潜在买主的需求开始，当然，这在很大程度上也取决于你的潜在买主是谁。有些买家是出于战略原因，有一些是想获得更多的市场份额，有一些是看到了你与他们有潜在的互补优势，而有一些则是想提高自己的身价。不管是什么原因促使他们来做这笔交易，我敢打赌他们首先关注的都是收入，而不是利息、税收、折旧、摊销或息税前利润（EBITDA）等。当你从这个数字中扣除每年的新增资本支出—也就是基本建设费用（或固定资产及资金投入CAPEX）后，就能得出一个非常准确的指标，这个指标可用以衡量你的现金流的健康度。也就是说，你能清楚地看到公司在一年里赚取的现金在支付了所有的运营成本、扣除了各项费用并预留出最小值的基本建设费用后的情况，而得出来的这个数值还不包括税费和利息的收支（这部分费用可能是无须支付的），也没有扣减折旧费用或摊销成本（这部分费用属于财务机制，主要反映企业成本和特定资产的生命周期）。;;;;;视野！视野问题！明白了吗？;;;;;;;●奢侈品除“炫耀性消费”价值之外，还有一个特别重要的价值即“美学体验”。;;;;;