《浪潮之巅》作者吴军，学者，投资人，人工智能、语音识别和互联网搜索专家。毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学，现任丰元资本创始合伙人、上海交通大学客座教授、约翰·霍普金斯大学工学院董事等职。
1、IBM 能成为科技界的常青树，要归功于它的二字秘诀——保守。毫无疑问，保守使得 IBM 失去了无数发展机会，但是也让它能专注于最重要的事，并因此而立于不败之地。
2、我们可以将第二次世界大战作为机械时代和电子时代的分水岭。二战后，IBM 显然面临着两种选择，是继续发展它的电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业。在 IBM 里，这两派争执不下，而代表人物恰恰是华生父子。老华生认为电子的东西不可靠，世界上至今还有不少人持老华生的观点。而小华生则坚持电子工业是今后的发展趋势。这场争论终于以小华生的胜利而告终。1952 年，小华生成为 IBM 的新总裁。IBM 从此开始领导电子技术革命的浪潮。
3、IBM 的研究水平很高，还参与了很多标准的制定，因此，它在商业竞争中，同时扮演着运动员和裁判员的双重角色。从五十年代到八十年代初，IBM 在计算机领域基本上是独孤求败。
4、要知道，卖掉十万台 PC 可比谈一个大型机合同费劲儿多了。因此，IBM 不可能把 PC 事业上升到公司的战略高度来考虑。
5、由于兼容机的出现，IBM 沦为了众多 PC 制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量
6、IBM 将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。以往，在争夺低端企业用户的竞争中，IBM 并没有优势，因为它的产品太贵。在郭士纳任期的最后几年里，IBM 开始大力推广廉价的开源的 Linux 服务器。IBM 的产品头一次比竞争对手便宜了。经过十年的努力，郭士纳完成了对 IBM 的改造，确立了 IBM 在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。今天，IBM 成为了世界上最大的开源操作系统 Linux 服务器的生产商
7、IBM 十分鼓励员工申请专利，每申请一个专利，员工不仅能得到一笔不错的奖金，还可以计点，记够一定的点数，对员工的涨工资乃至提级都有好处。我曾经问 IBM Almaden 实验室 DB2 的实验室主任，IBM 如何衡量一个研究员的工作，他告诉我有三条衡量标准：发表论文、申请专利和产品化。因此可以看出专利申请在 IBM 的重要性
8、IBM 每年花上亿美元，养了一支庞大的知识产权方面的律师队伍，专门去告那些可能侵犯它们专利的公司，每年 IBM 从专利费上挣来的钱是十亿美元左右
9、出卖了笔记本部门后，IBM 的总收入有小幅下降，但是利润有明显的提高，因为成本大幅下降。管理、市场开拓、研发等费用基本持平。税后的利润增加了 1/4 以上。在卖掉笔记本部门后，IBM 用所得到的现金几次购回自己的股票，因此公司总股票数量减少，每股利润的的提升要明显快于税后利润的增长。显然，IBM 在卖掉亏损的笔记本部门后，甩掉了一个包袱，同时它得以集中精力在它的服务业上，使利润大幅提高，同时也回报了投资者。
10、乔布斯高中毕业后进了一所学费很贵的私立大学。他贫困的养父母倾其所有的积蓄为他付了大学学费。读了半年，乔布斯一方面觉得学非所用，另一方面不忍心花掉养父母一辈子的积蓄，就退了学。但是，他并没有离开学校，开始旁听他感兴趣的、将来可能对他有用的课。乔布斯没有收入，靠在同学宿舍地板上蹭块地方睡觉，同时靠捡玻璃瓶、可乐罐挣点小钱。每星期天，为了吃一顿施舍的饭，他要走十公里到一个教堂去。当时，乔布斯只做自己想做的事。他所在的大学书法很有名，他也迷上了书法。虽然当时他还不知道书法以后有什么用，但是后来事实证明，乔布斯的艺术修养使得苹果公司所有的产品设计得非常漂亮。比如，以前的计算机字体很单调，乔布斯在设计苹果的 Macintosh 计算机时，一下子想到了当年漂亮的书法，为这种个人电脑设计了很漂亮的界面和字体。
11、在每一次技术革命中，新技术必须比老的有数量级的进步才能站住脚
到后来，不太大的苹果公司居然有上千个项目，大大小小的各级经理，为了提高自己的地位，到处招兵买马，上新项目。这些项目中，90% 都是没用的。事实证明，所有的项目中最后只有苹果新的操作系统是成功的
12、个人电脑工业整个的生态链是这样的：以微软为首的软件开发商吃掉硬件提升带来的全部好处，迫使用户更新机器让惠普和戴尔等公司收益，而这些整机生产厂再向英特尔这样的半导体厂订货购买新的芯片、同时向 Seagat e等外设厂购买新的外设。在这中间，各家的利润先后得到相应的提升，股票也随着增长。各个硬件半导体和外设公司再将利润投入研发，按照摩尔定理制定的速度，提升硬件性能，为微软下一步更新软件、吃掉硬件性能做准备
13、AMD 不同于英特尔以往的对手，它从来没有另起炉灶做一种和英特尔不同的芯片，而是不断推出和英特尔兼容的、更便宜的替代品
和其它处理器公司不同，AMD 的创始人是搞销售出身的，而一般技术公司创始人都是技术出身。AMD 的这种基因决定了它不是自己会做什么就做什么，而是市场导向的，市场需要什么就做什么
14、乔布斯和盖茨一样，都是卧榻之旁不容他人安睡的垄断者，但是乔布斯和他的继任者功利之心太急了一点。在微机工业这盘大棋中，苹果是抢实地，而微软是先造势再破实空。结果是，苹果好处抢得快，微软大局布得好
15、整个计算机工业的规模上万亿美元，绝不是一家公司能吃得下的。诚然在这个领域生态链的不同环节需要垄断，但是各个环节之间需要互相扶持。尤其是在九十年代以后，整个计算机工业形成这样一种默契，由软件更新带动硬件更新。在更新软件时，软件公司先得到发展，但是，旧的硬件很快会显得性能不够。这时，用户不是抱怨软件做的不好，而是去更新硬件。这才使得诸多硬件公司得以快速发展速度，众人拾材火焰才能高
16、盖茨做的每一件事，都是针对全世界所有人的，这样才能达到聚沙成塔的效果
17、如果想少缴税，而将财产尽可能多地留给孩子，唯一的办法是将财产捐给自己的慈善基金会。这样做可以免除三种税，第一次买股票的资产增值税，遗产税和每年的投资增值税
18、虽然，网络早有了，美国很多大学、公司和政府部门从七十年代起就开始使用局域网了，连接网络的路由器也早有了。但是，由于不同网络设备厂家采用的网络协议，每个公司都要推广自己采用的协议，没有公司愿意为其它公司做路由器。在互联网还没有普及时，这个问题不大，因为一个单位内部的网络基本上会采用相同的协议。在 1984 年，互联网还没有兴起，因此各个网络公司如 IBM 并没有注意到这种多协议路由器的重要性。
19、思科早期成功的关键在于它的两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年，它可能在市场还没有起来时就烧完了它的投资而关门了，反过来也一样，如果它迟了两年，就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各自有自己很大的市场，它们首先想的是在网络市场上打败对手们而不是研制包容各公司网络产品的路由器，因此，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时，思科已经占据了路由器市场的领先地位。
20、思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名以上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。
21、思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以，思科倒是不怕这些小公司将来反了天。
22、谷歌研究院院长彼得.诺威格博士说，当一个公司的市场占有率超过 50% 以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了
23、一个产业早期领导者选定的商业模式对这个产业几乎是决定性的
24、雅虎的股票连着几个季度总是先跌后涨。跌是因为它没达到华尔街预期，涨是因为塞缪尔用虚无缥缈的Panama广告系统给投资者打气
25、当时荒唐的是，惠普的股票当天也狂涨了 13% 。这种现象在投资大师巴菲特看来是很荒唐的，安捷伦疯涨，说明惠普卖赔了，惠普应该跌才是。但是，在 1999 年那个股市疯狂的年代，这种不理性的事情总是发生
26、惠普在和 Dell 的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的问题是资金周转不够快。Dell 的资金一年大约可以周转两次以上，而惠普只有一次。也就是说，即使 Dell 的利润率只有惠普的一半，它也可以获得和后者相同的利润。这样，Dell 计算机降价的空间就很大，很容易占领市场。显然收购康柏并不能解决这个问题。
在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中会更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额
27、惠普的墨盒本身就是由中国的 OEM 厂生产的，它和兼容的墨盒在使用上没有什么差别，但是价钱上却差出了五到十倍，因此很多人不去买惠普所谓的原装墨盒而使用兼容的。后来惠普禁止兼容墨盒的出售，但是佳能和爱普生没有禁止，于是人们干脆连惠普的打印机也不买了。在喷墨打印机刚出来时，惠普是统治这个市场，而现在，虽然它还是这个领域最大的厂商，但是在世界的份额只剩下百分之四十几了。
28、为了抵消亚洲制造的冲击，欧美公司十分鼓励和支持代加工即 OEM 似的亚洲制造，这样可以降低它们的成本，但是会千方百计阻挠亚洲公司打自己的品牌，因为这样会对它们产生威胁。可以这样讲，美国公司很喜欢 OEM 大王郭台铭，不太喜欢松下幸之助和华为的任正非。
29、我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰，我们一致认为一个公司的基因常常决定它今后的命运，比如 IBM 很难成为一个微机公司一样
30、成本过高导致用户数量不可能达到预计的盈利所必需的规模。而成本过高的原因又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长期以来都是一个了不起的技术公司，它长于技术，但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的，但是，过于超前市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用也是巨大的
31、以 Google 和 Yahoo 代表的互联网公司，颠覆了以微软代表的软件公司向每一个终端用户（End User）收钱的商业模式。而通过在线广告的收入保证终端用户可以免费享受以前的付费服务
32、太阳和微软之争，其实就是企业级的操作系统之争。对太阳来讲，取胜的关键在于是否能将它在 Unix 上的技术优势转换为市场优势。
33、马可尼里领导的太阳公司在很长时间里甚至没有看出决战操作系统的重要性，这样太阳公司和微软公司的竞赛还没有开始就先输了第一回合。这倒不是马可尼里无能，而是马可尼里等人的“思维”锁定在卖硬件上了
34、太阳应该做的第一件事便是利用它在 Unix 上的主导地位，或联合、或兼并其它 Unix 服务器厂商共同对付微软并稳守中大型企业市场。它至少可以在操作系统上和微软分庭抗礼。至今，Windows 的服务器在很多业务上还无法取代 Unix 的位置。但是太阳公司当年带头在 Unix 阵营里窝里斗，根本没有把精力转到和微软的竞争上。
35、太阳公司该做的第二件事就是改变商业模式开源 Solaris，从卖操作系统变成提供服务。要知道，一份 Solaris 操作系统不过两三百美元，但是 IT 领域一小时的服务就能收这么多钱。但是，太阳公司以硬件业务（而不是服务业务）为主的商业模式使得它不可能开源 Solaris，因为它主要的钱来自于硬件。
36、2000 年以后，由于高档微机已经达到了工作站的计算速度，价钱又便宜很多，IBM 靠开源 Linux 服务器从对太阳公司的价格劣势变成了价格优势。等到 2004 年，太阳公司明白了这个道理，将 Solaris 开源， IBM 已经抢到了先机，成为 Unix 市场的最大服务商。
37、在 Java 出来以后，太阳公司便赔钱作了大力推广，仅三个月后，网景公司就决定采用 Java。由于 Java 是新一代的面向目标（Object Oriented）的程序语言，并且有不受操作系统限制、对网络功能有很强的支持、可以在本地计算机上运行远程程序的优点，加上对终端用户是免费的，Java 一下就推广开了。很快甲骨文公司、Borland 公司、SGI 公司、Adobe 公司、IBM 公司、ATT 公司和英特尔公司也加入了 Java 的同盟军。
38、全世界网站对外的接口基本上非 ASP 即 JSP，前者使用的操作系统就是微软的操作系统，使用的服务器是 Dell 和 HP 等微机厂商的服务器；后者对应的操作系统主要是 Unix，使用的服务器则是太阳、SGI 和 IBM 等工作站和服务器厂商的产品。2000 年以前，整个服务器市场不仅发展快，而且似乎看不到饱和的迹象，甚至发生过 IBM 公司购买太阳公司服务器的荒唐事。由于两种服务器市场都能得到发展，太阳公司的业绩和 ASP 与 JSP 之争无关。但是 2000 年后，网络泡沫破碎，绝大多数不盈利的 .com 公司都关门了，存活下来的公司也急刹车似的停止了采购。服务器市场突然低迷，服务器市场成了一个零和的游戏。Windows 的服务器多卖一些，太阳公司的硬件产品销路就不畅。这样，太阳公司在短短一年间便从巅峰跌到谷底
39、太阳公司犯下的第二个致命错误就是没有将太阳与微软的操作系统之争和互联网开发工具之争放在和 HP、DEC 等服务器公司市场争夺之上
40、这正应了茨威格的话，“在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。”
41、3COM 公司虽然搞出了微机局域网，但是该公司目标不明确，它从网络适配器、网络服务器到网络操作系统都做。这也许是因为它创立于八十年代初，那时 IT 行业最挣钱的还是硬件，所以 3COM 公司实际是以硬件为主，软件为辅
42、股票长期来讲总是呈上涨趋势，因为全世界经济在发展。风险投资也是一样，它内在的推动力就是科技的不断发展进步。由于新的行业会不断取代老的行业在世界经济中的地位，专门投资新兴行业和技术的风险投资从长期来讲回报必定高于股市。因此风险投资看上去风险大，但是并不是赌博，它和私募基金都是至今为止收益最高的投资方式
43、一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有 10% 的股份已经很不错了
44、风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走
45、我们不妨假设这个小公司的纯利润率有 15%（已经不低了），那么它一年的利润是二百四十万美元，虽然读者觉得一年挣几百万美元已经不错了，但是因为这个生意不可能成长很快（取决于手机市场的成长），在股市上市盈率（ P/E 值）平均也就是 20 倍，那么这个公司的市值最多最多不超过五千万美元。一个价值不超过一亿美元的公司是无法在美国上市的，因此这个公司还没有创办，它无法上市的命运就已经注定了
46、一个好的创业题目最要紧的是具有新颖性，通常是别人没想到的，而不是别人已经做成功的，创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车，这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展。
47、和投资股市不同，风险投资的对象大多没有利润甚至没有营业额可言，其估价不能按照传统的市盈率（P/E值）或者折扣现金流（Discounted Cash Flow）来衡量，关键是看今后几年该公司发展的前景以及看到目前为止该公司发展到哪一步了。和投资股市另一个不同之处，新创公司因为没有什么业绩可以衡量，创始人和早期员工的素质就变得很关键
48、每个风投基金投资的公司都有十几到几十家，要找到几十个 CEO 也并非容易的事。因此，有影响的老牌风投公司实际上手里总攥着一把 CEO 候选人。这些人要么是有经验的职业经理人，要么是该风投公司以前投资过的公司的创始人和执行官。风险投资家给有能力的创始人投资的一个重要原因就是锁定和他的长期关系。如果后者创业成功固然好，万一失败了，风投资本家在合适的时候会把他派到自己投资的公司来替自己掌管该公司日常事务。一个风投公司要想成功，光有钱，有眼光还很不够，还要储备许多能代表自己出去管理公司的人才。这也是著名风险投资公司比小投资公司容易成功的原因之一，前者手中攥着更多更好的管理人才。
49、首先，创始人总是在前台扮演着主角，风投在幕后是辅助者。如果投资者站到了前台，要么说明创始人太无能，要么说明投资人手伸的太长，不管是哪一种情况，公司都办不好；其次，创业者和投资者的关系是长期的，甚至是一辈子的。对投资者来讲，投资的另一个目的是发现并招揽人才
50、根据我对红杉风投的了解，它大致有两个标准：第一、被投公司的技术必须有跳变（用红杉风投自己的话讲叫做 Sudden Change），就是我常说的质变或者革命。当然，如何判断一个技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。由于红杉风投名气大，联系广，很容易找到很好的专家；第二、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前，微机行业是一片空白，在 Yahoo 以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为以前无人能证明新的领域有商业潜力，当然，回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来讲，红杉风投的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。
51、对于想找投资的新创业的公司，红杉风投有一些基本要求：1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片，看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然，一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。2.就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是十亿美元的生意，就不用上门了。3.公司的项目（发明、产品）带给客户的好处必须一目了然。4.要有绝活，这就不用多说了。5.公司的业务是花小钱就能作成大生意的。比如说当初投资思科，是因为它不需要雇几个人就能搞定路由器的设计。让红杉风投投资一个钢铁厂，它是绝对不干的。
对于创始人，红杉风投也有一些基本要求：1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强
2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉风投认为，一个公司的基因在成立的三个月中形成，优秀创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司的基础。3.动作快，因为只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。
52、当整个行业都开始遵守微软制定的规则时，全社会就出现了各种各样靠微软吃饭的人
同样的道理，Google 也养活了无数做网站优化的人——这些人把各种网站优化成最适合 Google 的排名。如果一夜之间出来一个新的搜索引擎要挑战 Google，不论它是否比 Google 好，这些人马上会出来反对。即使像思科公司那种不直接和终端用户打交道的公司，对社会的影响也远不止是卖一些网络路由器那么简单。当一个思科的证书成为求职的敲门砖时，整个行业的从业人员不可避免地必须掌握其相关技术，你可以想象这时思科的地位便稳如泰山。甲骨文的情况也和思科类似。
在通信领域，规则比技术更有利于一个公司占领市场
53、传统行业研发成本低，但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消，而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意通常意味着同时增加几百倍的成本
54、当一个操作系统开始在市场上领先竞争对手，在整个生态链中它的下家就越来越多，在其操作系统上可用的软件就越来越多，使得其他孤军奋战的竞争者很难赢。这样主导的科技公司就很快占领了全球市场。在传统工业的生态链中，这种耦合关系非常弱
55、彼得·诺威格博士（Peter Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了
56、对于在一个全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市场的饱和性（或者回避这个问题）是很危险的
57、转型做起来要比扩展难的多。在工业史上，转型失败的例子比成功的多很多。首先，转型的大方向就不容易找。其次，即使转型时找准了方向，但是在执行过程中失败的可能性仍然很大。
58、一个公司开拓新财源失败的尝试多如牛毛，我们也就不一一列举了。最常见也是最糟糕的情况是，一个公司找不到新的市场，眼睛只局限于现有市场，而且总觉得别的公司盘子里的蛋糕比自己的大，以自己的劣势去争夺别人盘中之餐。
59、当一个公司还没有占到市场的 50%，并且在高速发展时，它不会涉及到转型的问题。一个非常成功的跨国企业需要转型时，都是在它的发展非常成熟以后，就好比人到了中年。这时，一个公司和一个人一样，改变起来是非常困难的。尤其当它涉足一个过去它不熟悉的领域，就好比一个已经养尊处优的四十岁的人重新走入课堂去和一群二十岁的年轻人一起从头开始读书，学习起来比没有负担的年轻公司要难得多。更何况，年轻的公司没有退路只有向前进，而成熟的公司总有它传统的业务可以依赖，一旦遇到问题就可能退缩。
60、一旦新的业务和公司传统业务冲突时，一些公司甚至会牺牲掉新的业务
61、同一个市场在不同的公司眼里是完全不同的东西。个人微机在苹果公司的眼里和在微软的眼里完全不同
上个世纪八十年代，当麦金托什已经做得非常好、领先运行微软 DOS 的 IBM-PC 机整整一代时，乔布斯领导下的苹果仍然还在想方设法地在上面加功能，最后把当初世界上最好的 PC 机麦金托什搞得越来越封闭，使得它在和微软的竞争中差点死掉。而盖茨对 PC 机的理解和苹果完全不同，在他看来计算机是一种改变人们生活的工具，并且把“让计算机普及到每一个家庭”作为自己的使命，所以微软关心的是如何让产品改变人们生活。对微软来讲，功能比时尚更重要，因此它开发 Windows 的过程是一个严格的自顶向下的过程。一个大的团队负责一组菜单里的功能，里面每一个小的团队负责其中一个功能。在这种严格的分工下，人的创新就受到限制，但是却保证了产品朴实无华、能按时开发出来，能满足用户的需求
一个公司的产品和服务可能随着市场的变化不断改变，但是公司的基因却很难改变
62、一个公司的基因并不向人的基因那样（在显微镜下）看得见摸得着。它是一个公司在市场竞争中进化出来的适应该市场的企业文化（做事方式）、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式等等。一个公司在早期，一切还是一张白纸的时候，其基因还有改变的可能。红杉风投认为一个公司的基因在创办的一个月内就定型了，这也许有些夸张，但是一个成型的公司改变基因的可能却是非常小。越是以前成功的公司越是容易相信自己固有的基因是最优秀的。
63、从斯坦福夫人身上我们看到一位真正慈善家的美德。慈善不是在富有以后拿出自己的闲钱来沽名钓誉，更不是以此来为自己做软广告，慈善是在自己哪怕也很困难的时候都在帮助社会的一种善行。
64、斯坦福大学的这种开放性首先是生存的需要。斯坦福大学在地域上远离美国的政治中心，导致了它从政府获得的研究经费占整个学校经费的比例远远落后于东部的著名大学
65、美国虽然在从科学技术向产品转化方面做得比其它国家好一点，但是仍然明显存在着工业界和学术界相脱节的现象，这不仅表现在大学研究的课题脱离实际，也表现在工业界在遇到问题时找不到答案，而能够紧密联系这两头的斯坦福大学的师生常常就起到了重要的桥梁作用
66、洪堡是普鲁士德国的外交家，却建立了完善的、服务于工业社会的普鲁士教育体系。德国有一所以他名字命名的大学。在这个体系中，职业教育、技能的教育成为大学的中心任务，这样大学生在学校学到的就是真正有用的知识，一走出校园就马上为社会服务。洪堡体系的另一个特点就是强调研究对于大学的重要性，它将大学从一个教育机构变成了一个教育和研究的综合机构
67、在一个有创业气氛的大学里，创业是一种主动行为，创业者出于自己对一个技术和它的商业应用的特别兴趣，将它的实现作为自己的理想，这种动力对于创业的成功不可或缺。反之，如果光靠别人来推动创业，是鲜有成功的。只有主动的创业，创业者才能从亲身实践中找到好的创业题目，并为之奋斗
68、虽然对冲基金规模较小，全球只有一万五千亿美元的规模，但是由于它们可以卖空股票、期货和货币，并且可以通过借贷用自己码金（Margin）几倍甚至几十倍地买多和卖空一支证券或商品期货，因此它们的力量不能低估
69、高盛在上市后它的性质有了很大的变化，在此以前，它考虑的首要问题是替它的客户挣钱，在上市以后，它自己也必须达到并超过华尔街的预期，因此它将自己挣钱放到了首要地位。这些年，它也像华尔街其它投资公司和银行那样，搞出了好多五花八门的金融衍生物，给自己和客户都带来了很大的损失。但是，高盛靠着它高水平的研究部门，比其它投资银行更早地嗅了问题，同时又有严格的风险控制，在去年底以 10% 左右的损失几乎抛空了全部不良债券，而这些债券今天可能要损失 90% 左右，高盛因此逃过一劫
70、根据美国证监会的规定，公司内部的股票必须在 180 天后才能到市场上交易（相当于中国的大小非解禁）。凡是做过股票的人都有这个经验，一旦公司内部股票解禁，股价都会暴跌，这种事情一旦发生，不管上市公司在上市的头几个月股票被炒得多高，等到创始人和员工可以卖时就贬得一钱不值了。百度找高盛和苏黎世信贷上市，就避免了这个问题，因为在前 180 天里，市场上几乎没有可流通的股票，广大的散户都得等到 180 天后，才能从创始人、投资者和员工手里大量购入。相反，如果百度找到美林等二流的承包商，虽然作价可以高一点，佣金可以低一点，但是由于美林等公司客户常常是众多的散户，这些散户稍微有利可图就会抛售百度的股票，因此对于对于稳定百度的股价反而不利。等到 180 天后李彦宏等人被允许出售股票时，股价已经大跳水了。
71、一般来讲，只要能卖出去，承包商倾向于多融资，这样它可以多拿佣金，而且可以打压上市价。而对于想上市的公司来讲，融资太多会过度稀释股权，使得公司的总市值变小，融资不足则无法保证今后发展的资金
72、在美国有一家颇有名气的网上售货公司叫 Overstock，现在一年的营业额大约八亿美元。它于 2003 年在纳斯达克上市，在 2005 年的第二季度，它的盈利比华尔街预期的每股少了一两个美分，但是谁也没有料到这小小的一两美分使得 Overstock 几乎遭遇灭顶之灾。一般纳斯达克公司是在收盘后公布业绩，业绩一出来，华尔街马上调低对它的评级。第二天，Overstock 的股票狂泻不止，并在短短的几天里，Overstock 的股票跌掉了一大半。它的 CEO Patrick Bryne 在气愤之余发狠心要调查清楚此事。他经过调查发现，Overstock 公司的股票被恶意卖空，卖空的股票数量是 Overstock 实际股票数量的十几倍。根据美国证监会的规定，抵押一定现金“借”股票卖空是允许的，但是卖出的股票一定要在三天内提供给购买该股票的人。既然被卖空的股票是实际股票数量的十几倍，那么肯定有人借不到股票，也就无法按期交割。事实上，华尔街的那些卖空者根本就没打算按时交割，一些人一周后还无法交割，更有甚者到了第二年还无法交割，最终这些交易只能作废。当然华尔街也不用承担任何责任。但是，Overstock 公司的股价因为这种十几倍的卖空而一落千丈，公司也几乎关门。华尔街没有用任何成本，就通过卖空一家科技公司的股票上挣得暴利。在这一事件中，华尔街的评级公司对 Overstock 打压在先，对冲基金恶意抛售在后，配合得天衣无缝
73、公司的并购要由投资银行帮助进行。而实施并购方案的投资银行，常常就是这些公司的庄家。微软收购雅虎一事是通过摩根斯坦利和雷曼兄弟公司作为中间人来协商，因此它们分别是微软和雅虎的庄家。Google 为了对抗微软，提出和雅虎结盟，运作此事的是高盛和雷曼，因此高盛是 Google 的庄家。作为庄家，就要维护自己长期吹捧的科技公司的利益，因此，在这种并购案中，成与不成，如果能成时和谁并购不和谁并购，有时是背后庄家的角力的结果。显然，微软给雅虎每股 31 美元的开价显然是和摩根斯坦利商量过的，而后者恐怕不能接受雅虎 37 美元的开价，因为这样它自己手上的微软股票会缩水太多。
74、微软收购雅虎一事难以成功。虽然 Ichan 这些投机者对雅虎威胁利诱，其实是色厉内荏，因为在那些投资银行眼里，Ichan 等人不过是大的散户而已
75、根据美国证监会规定，当一家公司的股东超过500 名并且资产越过一定规模后，即使它不上市也必须在第二年的100 天内公布财务状况。Google 大部分员工是有股份的，因此，熟悉金融的人可以准确预测Google申请的上市时间是2004 年4 月28 日
虽然双方都没有公布Google 的佣金，但是在几个月后第二轮融资时，美林证券公司出了承包商的行列，并透露出原因， Google 付的佣金低到了它无钱可赚的地步。由此可见，在生意场上Google的精明程度
76、和巴菲特一样， Google 的前任CEO 施密特是一个非常"爱财"的管理者，他永远将现金储备作为他关心的头等大事。他在2008年接受了媒体记者的一次采访。当记者问到Google 有上百亿美元的现金，能否给股东发一点红利时，施密特开玩笑说，我更喜欢看着这些钱在我银行的账户上。和很多成功的职业经理人一样，施密特是一个非常稳健的管理者，他在做任何事时都会保证在最坏情况下Google 能挺过很多道难关。
77、在Google 以前，包括AltaVista在内的搜索一般10 条结果只有两三条是相关的，剩下来七八条都是无关的，而Google 则做到了七八条相关而两三条无关，这是一个质的飞跃。我在提及创业和技术进步曾多次讲，只有质的飞跃才能造就取代原有公司的新的主导者， Google 的技术在当时符合这个条件。贝托谢姆对演示的结果非常满意，他甚至没有考虑这个搜索引擎怎么挣钱就给"Google 公司"开出了一张10 万美元的支票给佩奇和布林。
78、在20 世纪90 年代末，由于美国信息工业奇缺工程师，很多公司不得不通过收购一个小公司，遣散非技术人员的方式来得到工程师。亚马逊专门有一位工程副总裁负责此事。他又一次到了硅谷考察公司，回去对同事讲：“我见到了一家公司，做的东西真好，他们才有4 个人，居然要开价10 亿美元。唉，他们做的东西真好! ”4 个人开这么高的天价实际上就是婉拒收购，这位副总裁也明白，虽然遗憾，但是也只好作罢了。言者无意，听者有心。他手下的一位中国工程师听到这个消息，马上试了试Google 的搜索，发现比AltaVista 和雅虎的好得多， 于是他当机立断地加盟了Google ，成为Google 第一位华裔员工
如果不了解佩奇和布林的雄心，就不可能懂得Google 为什么能成功。我常常想，凡做大事的人，必须有做大事的气度和胸怀。佩奇和布林就是这样气度恢弘的人。很多公司在和Google 的竞争中总是处于被动，就是因为他们以为Google 的两个创始人年纪轻而低估了这两个人的雄心和能力
佩奇和布林也一样，在他们的Google 还没有挣钱甚至还没有成立时，两个人就体会到在互联网时代，让所有人(也是不论男女老少)很容易免费上网并方便地找到自己想要的东西的公司，必将成为互联网时代之王(注意这里面的两个关键:免费和方便) 。佩奇很早(在Google 还远没有盈利时. )就说过，做到这一点的公司完全可以值一万亿美元。和微软一样， Google 的东西必须是面向大众的，并且是便于使用的。这也就是为什么Google 的网站那么简洁的原因。
它做的事就是把电视节目送到终端用户家里。但是，就是这么一条，它就值上百亿美元。我不知道EchoStar 的想法和佩奇是不谋而合，还是佩奇从EchoStar 受到了启发。佩奇知道，只有把互联网的内容送到千家万户就行了，至于互联网的内容是谁的并不重要。
79、Google 在商业上成功的另一个原因就是将中间环节减少到最少。Google认为，中间环节除了截留利润不带来任何好处，因此，在中国以外的全球市场， Google 向来只做直销，没有什么广告代理商。这一点，和戴尔计算机公司及巴菲特的Geico 保险公司有相似之处。
80、TGIF 是Google 文化的最大特色之一， 它很大程度上源于佩奇和布林与大家同甘共苦的理念。尤其是在早期，它让每一个员工看到了公司的希望。TGIF 结束后，一些单身的员工会一起去看电影，这活动原本是梅丽莎? 梅耶尔( Marissa Mayer )和几个早期工程师一周唯一的消遣方式。后来施密特当CEO 后，梅耶尔说服了施密特掏腰包，从此这成为了公司的一项活动和员工的福利。当然不再是每个周末都有电影看，而是在大片公演的首映场次，由公司包下AMC电影院全部的放映厅。根据惯例，每个员工可以带一名"自己最重要的人( Significant Other )一起去。
81、有了苹果和网景等公司的前车之鉴， Google 及早地做好了迎战微软的准备。第一，根据Google 一贯"快速向前跑，不要看两边"的风格，它的核心技术和运营部门要赶在微软还没有推出搜索引擎和搜索广告系统以前拉开和微软的差距，抢占制高点。除了把技术做得更好外， Google 很有先见地第一个打造自己的超级数据中心。在上市后的前几个季度里，Google 大量融资，并且将大量的现金投到了数据中心的建设上。华尔街很多投资人并不理解，觉得Google 在瞎花钱，事实证明Google 的做法是对的，它抢到了和微软竞争的制高点。
82、从2003 年起，大学教授出身的霍尔斯全心全意地投入到公司的业务运营管理和基础架构的建设中。他的贡献有三个方面:第一，在全球通过租用和收购已铺设的光缆，以及铺设新光缆，保证了Google 业务发展后网速不成为瓶颈。第二，抢在很多公司以前在全球布局，占据了建设数据中心的最佳点。第三，设计了节能高效的服务器机柜，大大降低了运营成本
83、他后来讲，就拿TGIF 来说吧， 他非常惊讶公司将机密的营收情况和其他商业细节拿出来和全体员工分享。公司已经300 人了，难保这些信息不会泄露给对Google 广泛关注的媒体。实际上， 在星期五下午， 经常发现有记者在公司外面透过窗缝向里张望。但是，施密特没有阻止两个创始人继续和大家共享各种机密，他很快发现，全体员工每当看到听到自己公司的进步时，士气大振。当时正是美同IT 产业最艰难的时期，大部分科技公司的员工都人心惶惶，硅谷朋友们谈论的都是裁员和找工作。而Google 员工的士气却非常高涨
几个月后，施密特很好地掌握了Google 的全部情况后，他开始致力于将Google 打造成一个具有新兴公司活力的大跨国公司。施密特引进了规范化的管理， 建立了Google 总监一级的管理层，并且请来包括美国前副总统戈尔在内的管理专家对Google 的管理团进行培训。这些举措为Google 以后几年飞速发展做好了管理上的准备。在Google 的发展战略上，施密特非常强调同际化的重要性。施密特要求Google 的每个产品都必须支持各种语言，并且在全球主要国家，包括中国开设办事处和分公司
84、在商业竞争中，进攻常常也是最好的防守。Google 从小到大一直贯彻这个原则。Google 在很小的时候，受到很多比自己大的公司的围攻，死守是没有出路的。因此它把自己放在一个挑战者的位置，不断挑战对手，也挑战自己。在商业竞争中， Google 常常是两眼盯着前方向前冲，而不左顾右盼它的对手
85、该公司营业额中有三分之一来自于近五年的发明，其中相当大的一部分是员工利于工作时间从事非工作的研究搞出来的。3M 允许员工用 15% 的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被 Google 学去了，变成了 Google 的“百分之二十项目”。
86、3M 公司在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。当 3M 公司的计算机存储设备和产品还能挣钱时，它果断地将它卖掉了。在很多经营者的脑子里，开拓新的业务没有必要放弃旧的业务，何况旧的业务还在挣钱。但是，正如我们在前面基因决定定律中指出的那样，旧的业务部门的主管们因为一直在为公司挣钱，因此在公司里发言权很大，很可能为了自己部门的利益，妨碍公司转型。因此，有长远发展眼光的公司会把一个发展前景不是很美妙的部门在它还值钱的时候卖出去。
87、3M 的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。这些产品相比针对企业的产品，营业额相对稳定，这一点非常非常重要。
88、GE 的这几次扩张都比较成功。主要原因有两点，首先它们都是在自己已有业务的基础上自然而然地展开地，整个转变过程比较自然。其次，GE 进入的都是一些全新的或者刚刚起步的领域
89、对于大实体公司，尤其是大到主导了一个行业的公司（比如沃尔玛），美国政府反而对它们办银行非常小心。一方面是为了防止工业资本和金融资本结合造成垄断，另一方面是为了防止产生不良的金融资本影响经济。GE 和政府的关系很好，它在某种程度上支撑着美国的基础建设、航空工业和国防工业，这些远不是沃尔玛和 Home Depot 公司可比的。相比之下，沃尔玛虽然是美国最大的私营雇主和全球最大的连锁店，但是由于为富不仁，在民众中和政府眼里形象都很差，办银行这件大事很难获得广泛支持。而 Home Depot 虽然热衷于公益和慈善事业，但是毕竟财力不足，也无法提供大量商业信贷
90、Ebay除了基本的运营费用，几乎没有其它成本了，它实际上等于坐收手续费。因此，在很长时间里，Ebay的毛利润率高达80%以上
91、Ebay商业模式的根本缺陷在于，它无法控制买卖双方的资金流动，因此很难根治网上商业欺诈。从2005年以后，在Ebay上买东西越来越不让人放心，Ebay的成长呈现出饱和的态势。在一些季度里，它除去在线支付部门Paypal后营业额的增长只比通货膨胀率高一点
92、自己攒过PC机的读者会知道，PC机的设计其实没有什么学问，和搭积木差不多。至于原料采购，戴尔每年和英特尔、AMD、Seagate等几家主要PC的芯片和配件生产厂商谈好协议，由这些公司直接将货发给那些OEM厂，便省去了原料采购和一半的仓储运输的环节。（计算机成品从OEM厂到顾客的仓储运输现在尚未省去。）最后，戴尔在销售渠道上做文章，将批发和零售商的利润降到最低
93、戴尔一直坚持直销，它基本上不设批发商，在很长时间里也很少通过零售商分销。戴尔有自己的销售人员负责向企业级的大客户推销产品。而对于个人和小企业，戴尔以前只提供电话订购、邮购和网上订购等购买方式。近几年为了和惠普争夺市场份额，戴尔才通过沃尔玛和Costco等连锁店出售电脑。戴尔的直销方式很简单，它像顾客发放各种配置的计算机的价格表，上面个人计算机的价格比其它品牌计算机的零售价会低很多。很多顾客会被它的价格吸引，打电话或者上网选一个型号并提供给戴尔自己的付款方式就行了，整个过程不需要五分钟时间。戴尔得到的订单，直接通知它在台湾和中国的OEM工厂。工厂每天在生产线生产出订单数量上的计算机，然后按照戴尔提供的地址发货。这些成品计算机根本不需要经过戴尔就到达了顾客手中。这样戴尔将仓储运输的另一半也省掉了，因此戴尔根本不需要有仓库。上面戴尔这种直销方式不仅省去了批发和零售的成本，大大降低了产品的价格，而且在价格上非常透明，也省去了个人消费者讨价还价的麻烦。戴尔开发了一个在线的订购系统，在一头顾客在上面填自己要买的计算机配置和个人信息，另一个自动通知工厂生产和发货，利润就自动流入戴尔公司了。这是一个典型的印钞机式的商业模式。戴尔唯一要做的事就是牢牢控制住订单处理和零售（主要是市场推广）这两个环节。
94、在五联网1.0时代，网民（包括个人和团体）想拥有发言权唯一的途径是自己创办网站，而有好的主意和技术并想通过互联网为社会提供任何服务，更是需要先办一个网站。因此到2000 年前后，全世界各种网站像雨后春笋般涌现出来。当然， 互联网的商业基础电子商务和在线广告是无法支持这么多网站的。而事实上全世界也不需要这么多网站一一很多网站的用户门可罗雀。因此， 一年后当风险投资的钱和通过上市行动融资得到的钱烧完了以后， 99％ 的网站也就都关门大吉了。
95、互联网2.0公司的一个普遍特点就是专注于打造通用的平台，而由社会上的开发力量和广大用户补充成完整的服务，从Wikipedia 到Facebook 都是如此，它们相当于软件时代的甲骨文和微软。当年的甲骨文和微软在技术上并不比IBM 更好，但是它们占据了软件时代的制高点。
96、恢复经济靠什么，短期靠基础建设， 因为它在创造工作机会上见效快。长期靠科技产业（IT），因此每一次经济危机，就导致我们对科技的依赖越来越强。而所有的科技公司都必须经历这次金融危机的洗礼
97、大量不健康的公司会使得整个社会的投资效率低下， 经济生活变得死气沉沉。这些公司的消失，为健康的公司腾出了宝贵的市场，健康而有活力的公司将成为未来直接的收益者。具体到电信业， 像思科这样的公司无疑会直接受益于北电的破产。而像华为这样地区性的品牌， 则得到了百年难求的跃居世界主流品牌的机遇
金融危机使得以前一些不可能的兼并成为可能，并因此打造出一些竞争力更强的大型公司
98、这次金融危机正好赶上美国大选，不仅总统要重新选，整个众议院和1／3的参议院也都要重新选。金融危机无疑帮了民主党的大忙。果然，民主党在2010 年总统和两院选举中大获全胜。新的政府在政策和人选上，比已经向亚洲倾斜的布什政府更加向亚洲倾斜，包括2010年提出重返亚洲。在内阁和幕僚人选上，奥巴马选用了五名华裔精英，包括两个最关键的部长一一商务部长骆家辉和能源部长朱棣文。以前不仅没有这么多华裔进入总统的决策圈子，就是把所有亚裔都算上，也没有一次五位亚裔担任要职的先例。在行动上，奥巴马总统也一反他的前任先欧洲后亚洲的次序。他会见的第一位国家政府首脑是日本首相，国务卿希拉里· 克林顿（HillaryClinton）访问的第一个地区是东亚四国。不仅如此，以自由派著称的希拉里· 克林顿这次不谈政治，只谈共同对付金融危机的合作问题。这一切说明世界格局在悄悄改变。为什么美国政府会迅速向亚洲倾斜呢？经济的原因是主要的。2009 年美国民主党政府上台后，国务卿希拉里先到亚洲四国，除了礼节性的访问，主要是替奥巴马推销美国国债来了。增发同债是奥巴马拯救经济计划经费的唯一来源。
99、十字军东征不知不觉地改变了欧洲。人们从欧洲西部、北部的农村迁移到地中海沿岸。人们发现世界并非仅限于他们狭小的城堡和修道院之内， 而是海阔天空。在地中海沿岸， 城市重新发展起来了，出现了制造商和商人，并且通过手工业和商业，手里便慢慢地积蓄起少量的钱财， 此举最终改变了他们在中世纪社会的地位
十字军东征把古老农业社会的陈规打了个天翻地覆。这些骑士们，在教皇的号召下，跋涉上几千公里的路程前往中东去作战。他们不得不支付自己的装备费用和路上的交通费、伙食费。这些城堡的主人，有财产但是没有现钱。因此伯爵们不得不从商人那里去借。像莎士比亚名剧《威尼斯商人》中描写的夏洛克那样的放贷人，端坐在兑换柜台（banco，它就是银行bank一词的由来）后面，很乐意伯爵大人有求于他们，伯爵大人张口就要几百个金币。那可是放贷人一辈子的积蓄，因此后者为了保险起见，要求伯爵用庄园作抵押。
100、杜会各阶层经济地位的变化最终导致了封建制度的崩溃。当然，这种权力由封建城堡向城市的转移是缓慢的，不情愿的，并且不时发生一些流血冲突一一市民和手工业者被封建主逮捕和杀害，商人和银行家的钱永远追不回来了。但是，历史的趋势是城镇变得越来越富有和重要，封建领主却越来越穷并且要被历史抛弃。这种冲突的高潮就是1789年爆发的法国大革命，国王的债主们，第三阶层，这次是向当时的国王路易十六要求国家的管理权了。同王当然不答应，结果是他被送上了断头台。