# 关于餐饮投资
说餐饮业投资很大，包含两个层面的意义。
第一个层面的意义，是它用在装潢、设备、器具上的费用很多，算起来用在每一平方米营业空间上的花费，要比做其他生意高出好几倍。
第二个层面的意义，是餐饮业的投资属于消耗性的，钱一花下去，就没有价值了。除了使用之外，不能再拿来变回金钱。甚至当装修、设备、器具使用到老旧时，还得做重复的投资。所以不论是开一家大型的豪华餐厅，或规模较小的平价小吃店，它的投资相对来说都是比较大的。
曾有经营专家认为，餐厅用在装潢、设备上的投资不是不可变性的，因为当经营不善必须顶让出去时，这些投资可以折回一定比例的顶让金。然而关门倒闭的餐厅毕竟不是二手房或二手车，实际上在结束营业的时候，几乎不会有人肯接手，原本的装潢、设备根本是一文不值的。
回收慢
回收慢的特点，可能连许多行内人也难以理解。
一家投资120万元的餐厅，如果经营顺利的话，每个月大约可以达到30万元左右的营业额。4个月的营业额等于原本的投资额，看起来回收速度好像并不算太慢。可是这只是营业额，并不是利润。像这样的一家餐厅，即便成本控制得法，那么收人扣掉开支，可以得到15％左右的盈余，也就是45000元。120万的投资每个月有45000元的盈余，资本回收的期限就是26个月。比起其他的投资途径，投资餐饮业回收的速度当然是非常慢的。
有很多餐饮业者不会算资本回收这笔账，总认为开餐厅是永续经营的，一笔投资花下去，只要经营时间长了，每个月有钱赚，自然而然就把本钱收回来了。然而永续经营只是愿望，是一种乐观的假设，往往不一定会成为现实。
按照科学的算法，一家餐厅的生存期，等于它店面租约的租期，一般是5年到7年。撇开经营不善中途关门的不算，5年、7年租约到期后，大多数餐厅都要面临续租、迁址、转型、重新装修和考虑要不要继续经营的问题，这时候这家餐厅原始的生存期就算结束了。如果不做资本回收，则原先的投资已经归零，又怎么计算多年经营究竟是赚是赔?很多人赚了利润却赔了老本还不知道问题出在哪里呢？
因此投资餐饮业一定要算资本回收，而且要知道它的回收期通常长达两年以上。如果投资时股东很多，或有一部分资本是付利息借来的，那么该不该投入这个行业，更需要慎重考虑。
风险大
投资大、回收慢本身就隐藏着极大的风险，而餐饮业因它的行业特性，还存在一些特有的行业风险。
比如说资金投入是先期性、消耗性的，在没有任何收入之前，资本就要消耗80％以上，而且不能变现回来。万一开业工作没有规划好，或经营几个月便难以为继，那么损失将是毁灭性的，真正血本无归。又如经营餐饮业是制作、销售、服务三个环节环环相扣，并且每一个环节都需要专业的人员负责把关。当其中一个环节的人员发生变动，或与投资方形成对立，都会使经营者焦头烂额、束手无策，事业存续马上面临危机。我们看经营失败的许多餐厅，几乎一大半都是由于厨师跳槽、服务人员集体离职种下的败因。这种人事上的组合不易、管理困难和高度不稳定性，无疑成了投资餐饮业最大的风险所在。
除了内在的风险，餐饮业还要面对许多外在的风险。比如说开餐厅最大的要素就是地点，而最难调整、变动的也是地点。但是因建设的需要，常常会在一夕之间彻底改变餐厅地点的条件。像道路由双向道改成单向道，社区出现大规模拆迁，以及工程期很长的基建施工等等，都会影响到餐厅的生意，甚至商机全失。又如严重的卫生事件和传染病发生时，对餐饮业更是致命一击。2003年SARS以及2013大 “H7N9禽流感”对行业的影响都不言而喻，诸如此类的灾祸，谁也不敢保证未来不会发生，对投资餐饮业又构成可观的风险。
利润低
经营得法、管理得当的餐厅一个月可以获得15％上下的利润，但是因为存在资本回收的问题，它5年期的每月获利率实际只有8.32％，7年期的每月获利率只有10.24％。具体算法是：投资120万元，如果分5年60个月回收，每月应回收20000元；分7年84个月回收，每月应回收14285元。以一个月营业收入30万元，获利率15％，获利45000元计算，5年期的每个月要扣掉6.67％的资本回收，7年期的每个月要扣掉4.76％的资本回收,剩下可以入袋的利润，5年期就是只有8.33％、7年期就只有10.24％了。这种获利率虽然比资金存银行高很多，也比炒股票靠得住，但是相较于投资这个行业承受的高风险，利润一点也不算高！
何况，在当下“四高一低”困扰下，餐饮业获利水平更日趋下滑！百强餐饮企业的净利润率从2008年的13.43％到2009年的10.43％，下降了3个百分点，到了2012年仅为7.73%， 2013年剩下4.1%，2014年4.5%……
假设： 销售收入100元，原材料进货价60元，企业净利润10元。
根据公式：净利润=销售收入-原材料进货价-运营费用
运营费用=销售收入-原材料进货价-净利润=100－60－10＝30元
假设销售收入提升了30%，进货价涨30%，销售费用增长2元
增长后：净利润=（130－78）－30－2＝20
销售收入增加了30%，净利润提升100%
大量的实践表明：一般中小企业销售收入小幅增长，导致公司利润大幅增长；一般中小企业，销售收入增长百分之三十到四十，就会导致公司净利润一倍的增长。
但是，如何做到销售收入增长百分之三十到四十？
通常，企业会试图通过营销手段，诸如，跨界营销、植入式营销、精准营销等等，以期让更多的顾客消费或者提高顾客的桌均消费……
事实上，企业销售收入可以表达以下公式：
销售收入＝交易次数×每次交易额＝（客户数量×交易频率）×每次交易额
因此，不管用哪种专业的经验或赚钱方法，事实上只有3种途径可以使企业的业绩得到快速的增长。这三种途径才是我们所要的“营销之道”。
餐饮营销的本质就这么简单，无论营销手法如何变化，其核心都是围绕以下三个方面来展开。
一是增加客户或顾客数量：这是目前每个企业，每个人都致力达到的主要方法了。
二是增加客户的单次消费额。
三是增加客户重复购买频率。
而且，只要从只注重增加客户的数量的战术性思维转变成战略性思维，即增加客户数量，增加客户单次消费额，增加客户消费频次三合一的策略，而且，只需各增加10％，那么，企业的收入及利润就会出现井喷式的爆炸性增长。
假设一个餐饮企业有500个粉丝，他们每次花500元消费，每2个月光顾1次，那么这家企业一年就有500人×6次／年×500元／次＝150万元的收入。假如开支和成本是100万元，那么盈利将是50万元。
现在，我们看下，如果让客户数量，单次消费额以及消费频次分别加上区区10%，会有什么情况发生？
这意味着500顾客增加到550，单次的交易额从500元增加到550元，并且他们回来消费的频率从每年6次变为7次。
这在每一项上都算不上大的增加，结果是：
500（1＋10％）人×500（1＋10％）元×6（1＋10％）＝550×550×7＝212万元
可见，收入从150万元增长到212万元，增长了41％［（212—150）／150＝41％］
假如你的支出同样按照10%增长，也就是110万，那么最后的利润是102万，利润增长的速度超过了100%。
这就是系统性的战略性营销的力量。
企业可以有至少100种美妙的方法来扩大你的顾客或客户数量；至少有50种简易的方法去增加每次的销售额。此外，还会有几十种使顾客不断回头把更多的钱继续花到企业来的妙法。
道德经曰“一生二，二生三，三生万物”。这就是利润倍增原理，因此，利润倍增不是梦！
一家面馆，有两款面销售，其中，红烧牛肉面售价为15元，成本5元；另一款榨菜肉丝面售价为12元，成本为6元。很显然，两款面的毛利分别是10元与6元。如下表所示：
请问：是否红烧牛肉面买的越多，这家小店就越赚钱？
表面上看，确是如此。
假设，买出120份的红烧牛肉面，收入是1800元，毛利是1200元；而为获取同样的毛利，榨菜肉丝面要买出200份。
然而，由于生产加工红烧牛肉面工艺较榨菜肉丝面要复杂，所耗时间较长，假设，加工红烧牛肉面厨师耗时5分钟，而加工榨菜肉丝面只需要耗时2分钟。 因此，两种面的单位产出是不同的，榨菜肉丝面的单位产出是3元/分，高于红烧牛肉面的2元/分。如下表所示。
因此，以午市用餐高峰的120分钟时间计算，可以推演不同的选择方案的结果：
1、 生产毛利高的红烧牛肉面：120分钟可以生产销售24碗面，于是，收入=24×15=360元；毛利=24×10=240元。
2、 生产单位产出高的榨菜肉丝面：120分钟可以生产销售60碗面，于是，收入=60×12=720元；毛利=60×6=360元。
显然，第二种方案的利润是第一种方案的1.5倍！
可见，衡量是否更赚钱的不仅仅是“菜品毛利”，而是，“单位产出”！因此，并非菜品毛利越高越赚钱，决定是否更赚钱的是：单位产出。同时，以此指导日常的经营，例如，在午市或晚市高峰期，推荐客人点榨菜肉丝面，在非高峰期则推荐顾客点红烧牛肉面……
别看这点小细节，往往让企业产生不同的经营效果！就像我们所熟知的那则案例：在同一地理位置开有A、B两家豆浆店，表面上看去2家店的顾客差不多，但营业额却相差2倍之多！经过调查发现：顾客要豆浆的之后，A店的服务业会问顾客“你要鸡蛋吗？”有80%的顾客会回答说“不要”；而B店的服务业则会这样问到“您是要1个蛋还是2个蛋？”不要鸡蛋的顾客竟然不到10%！原因竟然这么简单，就是因为一句不同的问话，导致2家店的生意迥然不同！
其实，赚钱的原因就是如此简单！
记住了：决定赚钱多少的不是菜品毛利而是单位产出。
一般来说餐厅每天现金有进有出，如果入不敷出就需要再次注资。什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。
餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金、原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。而折旧、待摊费用等并不需要用现金支付，它们使每月的费用增加从而使利润减少，但这种变动只体现在帐面上，那笔钱并没有花出去，只是记在相关帐户上。
例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所发生的工资、交通、办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付。
那么，现金平衡点计算如下：
设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计提折旧，每月折旧额为：
（设备购置价+装修费）/（折旧年限×12）=（30+15）/（5×12）=0.75（万元）
开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为：
开办费/（摊销年限×12）=5万/（5×12）=833（元）
店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：
折旧+摊销+水电费+工资+房租=0.75+0.0833+1+2+2=5.833（万元）
其中每月需要再支付现金总额为：5（万元）。
计算菜品的边际贡献：
单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）
边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10/15＝67%
计算现金平衡点销售量和营业额
现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利/30=50000/10/30=166.67（份/天）
现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价=166.67×15=2500（元/天）
即卖出2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。
第二笔帐：餐饮业者保本点：盈亏平衡点
盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。
上例中，
盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利/30=58330/10/30=194（份/天）
盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价=194×15=2910（元/天）
也就是说如果每天按正常价格卖出2910元就能不赔钱。这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。
第三笔帐：餐饮业者利润点：利润满意点
投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。
王某的餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。需要有一个能够实时监控的指标，可以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意的利润时的营业额，通常以天为单位。
利润是否满意可以用投资回收周期来界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。餐饮市场风险很大，通常在一年之内收回投资是可以令人满意的。如果预期一年内收回投资，利润满意点是多少呢？
上例餐厅总投资50万元，如果希望在12个月之内收回投资，此时的预期的日营业额的计算方法如下：
利润满意点营业额＝投资总额/预期投资回收期/30/毛利率+盈亏平衡点
＝500000/12/30/60%+2910＝5225（元）
如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额5225元上运营，第1年就可收回投资，余下4年是盈利期，5年总利润可达200万元。这样的利润水平可以令人满意。
盈亏平衡点、现金平衡点和利润满意点之间存在如下关系：现金平衡点<盈亏平衡点<利润满意点。现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润。餐饮业者一定要记住这三点。
成功的投资者会密切关注每天、每月的营业额，紧紧盯住营业报表，如果营业额达不到盈亏平衡点，就赶紧想办法开发客源，提升营业额，争取早日扭亏为盈；如果营业额达不到现金平衡点，就赶紧测算靠现有资金能支撑多久，必要时须筹集资金以应对不时之需；只有营业额达到了利润满意点，才可以略微放松一下紧张的神经，轻松地喝上一杯咖啡。
餐饮业每天面对严酷的挑战，时间一到店门一开，谁也不知道当天营业会有什么结果。看着街上车水马龙，人来人往，随时司能有生意送上门，好像商机无穷无尽；但是客人揣着钞票。怀着想法，任何人又掌握不了他们的消费意向。最后的结局，有此餐厅当天卖了满座，门口还簇拥着等待下一波进场的人潮；有的餐厅却一眼望去空座一片，显然一天辛苦又将付诸东流。盛和衰、冷和热，好像没什么道理可以解释，但冥冥之中似乎又有某种规律在支配着这种现象。
餐厅开设地点的顺与背，菜肴口味的优与劣，服务水准的高与低，都是影响生意荣枯的重要因素，所以营业时间必然呈现几家欢乐几家愁的局面。可是很多时候我们也会看到，有些餐厅生意兴隆，的确各方面条件有过人之处；然而若干地点、菜肴、服务比它更优越的餐厅，为什么反倒不能受众多顾客肯定?难道还有比地点、菜肴、服务更重要的因素会影响顾客的消费意向吗？
“一千位老主顾”的观念
餐饮业者的竞争一年比一年激烈，目前这个行业的市场供给已超过需要。换句话说，已经开业的10家餐厅中有3家根本不能生存，有4家会经营的很辛苦，能够稳定营业并且获利的只占30％。
在那么艰难的条件下，要成为赚钱的餐厅，除了环境好、菜肴要够水准，作风实在、价格公道也极重要。但这些条件悉数具备仍不表示就会成功，最后还要有稳定的客源长期支持才行。
什么是“一千位老主顾”
所谓“一千位老主顾”，就是1000位平均每个月会来店里用餐一次以上的客人。这些客人就算50％的时候单独来，50％的时候带同伴来，也会带来每个月1500人次以上的消费。1500人次消费除以30天，每天至少有50人次的固定消费由他们带来。
以卖场200平方米到300平方米的中型餐厅来说，每天50人次的固定消费，加上一些地缘性的散客，已可保持午、晚餐每餐都有五成以上的卖座。五六百平方米以上的大型餐厅每天50人次虽然不多，但如能从这些基本客源中开发出若干宴会生意，一样能使一家餐厅经营情况相当稳定。
所以“一千位老主顾”是经营餐饮业非常实用的观念，无论中、西餐厅，规模是大是小，只要能切实掌握住1000位每月会消费一次以上的客人，必然胜券在握。
你的业绩需要多少“粉丝”支撑？
管理大师彼得.德鲁克说过："如果不能衡量，就无法管理"。
每个餐厅的业绩目标下，需要多少“粉丝”支撑，是可以计算出来的。
要多少个“粉丝”可以让餐厅满客？
满客下“粉丝”数量=餐厅桌数*2（午、晚餐）*30天/“粉丝”消费频次
例如，有个餐厅，共有24桌（其中11个包厢、13个卡座）计154餐位
如“粉丝”消费频次为每月3次，则：满客下“粉丝”数量= 24*2*30/3=480人
如“粉丝”消费频次为每月1次，则：满客下“粉丝”数量= 24*2*30/1=1440人
可见，哪怕一月只光顾一次，只需不到1500个的常客就可以客满了，如果增加餐厅的“粘性”，将常客的消费频次提高到每月3次，则只须480人的“粉丝”就可达到每餐满客了！
我们做了这么多年的努力，我们在管理当中很重要的是做了投入，但是并没有关心它的产出。
为什么我们遇到的难题是投入多产出少，这就是劳动效率的不够！
例如，餐饮通常按最大上座率定岗定编，但午餐上座率较低，那么厨房的很多人员中午时间基本上是空闲的，只有晚上一餐是忙碌的。
再有，由于工作标准不够明确，前厅服务员有多少工作时间是无效劳动？餐厅空间设计有助于效率原则吗？工作标准中有时间要求吗？……，我们还可以举出大把这样的例子。
餐饮企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序紊乱、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应持续发展的要求。我们看到很多活生生的企业实例，大方向、大决策似乎没大错，但企业却做不强做不久。问题就出在科学管理的基本功，不讲规范，不立制度，不重标准，执行不到位，必然要付出代价。
产品价值
同样一双鞋，为什么耐克的6百多元；李宁的2百多元；特步的4百多元；361的3百多元？还是同样一双鞋，在地摊地卖不过几十元，到了商场、专卖店，会涨到一百甚至几百。
有人说那是品牌的作用，还有人说是因为在不同地方卖，卖的价格当然不同。不论你是选择卖品牌，还是卖文化。我们都需要承认，今天我们己经从产品制造时代进入塑造产品价值的时代。在产品供大于求的今天，谁能更好的塑造产品的价值，谁就会取得最终的胜利。
购买宝马车的人有时候不是最在乎车子的本身跑得多快，能开多久，他们购买的是宝马车的价值，即开宝马的感觉和开宝马的那种身份象征。买奔驰的人选择的是一种尊贵的身份。
所以， 企业不应停留在产品阶段，也不能够停留在认识竞争对手阶段，以往因为市场容量巨大、资源充足，企业在经营的过程中能够提供产品或者服务，能够针对对手做出差异化，获得市场和顾客的机会就会存在。但是今天的企业需要从回答顾客需求的价值主张来展开的自己的竞争，这个时候不是产品、不是竞争对手，而是从实现自己对于顾客所承诺的价值主张展开，自己超越自己，唯有这样才可以获得顾客对企业的认可，而这正是商业模式的概念。
同样一杯咖啡，口感、原材料、杯子大小都一样的情况下。在路边店买是八块钱，老板赚四块钱。在星巴克卖三十八块，老板赚三十四块。前者的利润率扣除直接和间接的全部成本后为百分之二十，而星巴克可以达到百分之五百以上，那么他们是如何做到的？
那是因为在星巴克喝咖啡，咖啡只是你消费的极少部分。除了咖啡，你还要为星巴克的文化氛围、咖啡厅的环境，甚至包括你要为你听到的每一首音乐买单。
顾客忠诚度
相对这样一个不断变化的环境而言，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。Kotler指出维系顾客的关键是顾客满意，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久；公司可能流失80%极小满意的顾客，40%有些小满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客。而这个高满意的顾客就是忠诚顾客。
对于企业而言，一方面需要在无约束条件下让顾客满意，从而获得顾客的忠诚，培养和维系顾客忠诚的关键是比同行做出努力让顾客更加满意。这需要企业更加用心的对待顾客，从顾客真正的需求出发，而不是简单的增加资源，大力的去做促销。
另一方面可以增加约束因素，降低顾客忠诚对满意的敏感性。即使在竞争充分的市场上，企业也可以通过会员制、累计消费奖励计划和俱乐部等多种形式来尽量降低顾客忠诚对满意度的敏感性，尽可能长久地留住顾客。
餐饮业的经营方式和别的行业有很多不同，最大不同之处，是其他行业从早到晚都可能有生意上门，餐饮业却只有午晚两餐用餐时段可以产生收益。一天加起来的营业时间，大概不超过6小时。因此除非经营的是从开门到打烊不断有客人来消费的麦当劳、肯德基，否则你每天、每个月可以用来赚钱的时间，其实非常短暂。
一天6小时，一个月180小时，既然是固定不变的，那么经营一家餐厅可以得到多少收益？究竟是能赚钱还是注定会赔钱，只要看一个数据就一目了然。这个数据是：
全月营业额÷全部座位数÷l80小时=每个座位每小时可产生的营业额
座位／小时营业额，我相信绝大多数业者从来没有计算过。大家认为每天的营业额和每个月的营业总额最重要，根本没必要去算那么细微的一笔账。这种想法在从前也许无可厚非，但处于高房租、高人事成本的今日，营业额早已不能作为计算经营效益的惟一指标了。营业额和若干年前相比没有减少，但从前有合理利润现在却只能打平甚至小有亏损，这种餐厅大有人在。如果不从细微、精确的账目上去找真相，经营者又怎能发现真正的问题出在哪里？又怎能知道自己应该从什么方向去努力呢？
座位／小时营业额，是检验一家餐厅规模效能有没有发挥最重要的参考数据。经营者一定要重视它的功用。
从座位／小时营业额的角度来思考，一家有200个座位的中、大型餐厅和一家只有80个座位的小型餐厅，究竟哪个容易赚钱？
答案显而易见，当然是80个座位的小型餐厅容易赚钱。因为小型餐厅座位的周转率，也就是俗称的“翻台率”较高，能够创造比较多的座位／小时营业额，而中、大型餐厅在这方面却很难企及。
目前餐饮业面对的是竞争激烈、客人要求愈来愈高并逐渐走向分众化的景况，也就是所谓的“买方市场”。一家餐厅能否吸引众多顾客，靠的往往是供餐的内容和品质，而与场地大小、座位多寡关系甚微。
假设80个座位的餐厅和200个座位的餐厅一天的来客数完全相同，那么前者的座位／小时营业额就是后者的2.5倍。即使200个座位的餐厅有机会多容纳一些客人，80个座位的餐厅座位／小时营业额至少也会是它1.5倍以上。换句话说，在现今的市场环境下，新开一家70、80个座位的小型餐厅，会比新开一家200个座位的中、大型餐厅，赚钱机会大1.5到2.5倍。
中、大型餐厅比小型餐厅占优势的地方，是中、大型餐厅可以接办各种宴席增加营业收入。可是如果维持庞大的房租、人事开支，只为了一年有机会接办二三十场宴席，这笔账不论怎么算，恐怕都是不划算的买卖。
当然，那些中大型餐厅由于受政宴缩水影响，零点下滑下而转型婚宴刚需市场，以及如温州、晋江等部分城市，由于民间富裕，婚宴市场无论桌均消费与规模都相当可观，许多中大型餐厅以宴会为主打则又另当别论了……
事实上，七八十个座位的小型餐厅只要制作水准高，卖的菜肴有特色，很容易成为餐餐有人预约订位或排队候位的名餐厅。一旦达到高翻台率，维持可观的座位／小时营业额，小餐厅一样可以创造中、大型餐厅的销售业绩，获得很大的利润。
