洗心革面，重新做事（9）

《麦肯锡传奇》马文•鲍尔的门生

马文被称呼为领导的领导。麦肯锡则成为一代商业和公共部门领导者的孵化器。

我想有这样的成绩，跟马文一生坚信人才是任何一个组织中最重要的资产是密不可分的。

马文愿意为人的发展投入时间和金钱。

文中举了四个受马文真传的代表人物。其中就有广告教父奥格威。

讲述他们的故事就是在讲述马文是如何直接影响他们的处事方式和风格。

哈维•戈卢布 扭亏为盈，成为母公司董事长兼CEO

马文经常深入员工之中，让他们以明确恒定的商业价值观作为行动指南，用于相信和遵循自己的直觉。麦肯锡的价值观是经营公司的基础，这些价值观被广泛传播，充分理解，并且不断得到强化。

我想目前管理者缺最多的就是在价值观这一块了。在我看来，没有价值观，只有金钱观！企业价值观就是墙上的摆设。

哈维来到投资者多元化服务公司，发现该企业的文化，并不利于一线销售人员发挥自身的洞察力，也并非一个一线员工有着强烈认同感的公司。

因此哈维从三个方面来改变这家公司的文化。首先是开放的环境，鼓励员工表达自己，让员工们可以去自由表达自己的观点。其次是企业价值观的梳理，和战略的确定，这是让员工有一个方向。必不可少的，当然是大量的投资培训来支持他们，让他们有了上战场的武器。

他花很多时间和不直接向他报告的员工在一起。实现了，也是我佩服的，不是从各个渠道获得经过过滤的信息，而是直接从员工，甚至顾客那里获取信息。

在哈维的公司里，很少有灰色地带，一件事，要么是对的，要不就是错的。

我个人非常反感，在企业当中有灰色空间的说法，这只能说明这个企业并没有明确的价值观。价值观不明确，肯定会这么做也行，那么做也行。

在成功将投资者多样化服务公司扭亏为盈后，哈维成为美国运通公司CEO。

发现运通公司遭遇一样的问题：核心价值逐渐偏离，变得更加政治化和以自我为中心。为了扩展业务而扩展业务，把本不该属于运通公司的业务拼凑在一起。

上任不过几个月，哈维就出售了旗下的两家公司。接着就如何构建公司的组织结构、如何决策和设定决策标准开展一系列工作。

这些都属于企业文化的一部分。转变企业文化的任务之一，就是要使员工们明白，那些与我们的愿景不符的行为必须被改变，而与之相符的行为则会得到褒奖和鼓励。

所有这些因素，都带有马文的印记，包括战略与核心实力的一致性，对企业文化的重视，首席执行官以身作则和更多低层员工参与决策等等。

郝伟在卸任运通董事长的时候给马文写了一封信，共勉！

您按照创办原则建立的公司，然后又坚持恪守这些原则，即使在不这么做对您自己更有利的情况下也始终不渝。这是建立一个公司，激发公司人才的创造性和活力的有力办法。

培训人才的秘诀很简单，也就是要把基本保障工资福利和工作条件做好，给他们有意义的有挑战性的任务，然后，做好领导工作。