2018-12-04

这些年，马琛参与过三个“迪士尼级别”的国际验收项目。在他看来，每个都是 “一生只有一次参与机会”的超级项目。

第一个，是全世界第一台第三代核电技术的核电站，浙江三门核电站，总投资超过1000亿元。这个项目的顺利安装，解决了华东地区的用电问题。而且，它代表了第三代核电技术在全球的第一次真正落地，去年已经开始发电了。

第二个，就是全球第6家迪士尼主题乐园的安装验收项目。在全球6家迪士尼乐园中，只有东京和上海两家，是迪士尼和当地公司成立的合资项目，其它都是迪士尼直营的。所以，上海迪士尼乐园遇到的挑战非常多，很多环节可参照的样本，只有东京迪士尼乐园。这个超级项目落成后，按照预期，实现着每年一千万的客流量目标。

第三个，是全球第一个北极圈内的极地液化天然气开采项目，地点在俄罗斯的亚马尔半岛。马琛团队参与的是在亚洲的设备制造阶段，和17个国家的200多个外国工程师一起搭档。而且，因为北极圈常年是零下60度的极地状态，所以，他们在青岛或天津设计的钢铁设备，都要按照温度差，考虑热胀冷缩效应来设计尺寸。零上20度做出来的铁，到了零下60度，不但长宽高都不能变样，还得保证用上60年不变样。

三个大项目磨炼下来，马琛认为自己够格算作一名有匠人心态的项目工程师。谈到超级项目的管理心得，他总结了三点：不做假、不作恶、让缺陷尽量可控。

首先看，不作恶。马琛说，谷歌把“不作恶”作为公司的行为准则时，他非常认同。这是一个价值观底线的最明确的提醒。虽然谷歌已经不再直接使用这个口号，但它意味着一个更坚定的准则被重视，“做对的事”（Do right thing）。刚进入迪士尼乐园项目时，几万名工作人员的上岗培训的第一课，就是一份清单，左边是“要做的对的事”，比如：责任人签名、持工卡进园区、每年体检。右边是“不能做的错事”，比如：园区抽烟、上班迟到、随便转发工作邮件、擅自进入非授权区域等。

其次看，不作假。马琛表示，做超级国际项目的验收工作，需要在各个环节负责协调、对接、判断产品是否合格等工作。如果想作假，其实有很多机会。“因为没有一个完美的制度能直接监督到所有人性的弱点，这是不可能的。如果我的职责是监督别人，还得再派个人来监督我。所以这种超级项目的管理体系，更需要依靠当事人强烈的自觉性。”这种自觉性体现在哪？马琛说，就是要求自己不能作假。作恶有时是个挺难的事情，你得专门去作，但作假是个很容易的事情。而且，有时候作假就是作恶，更要谨慎。

再来看，控制缺陷。确切说，是用焊接思维，来控制缺陷。马琛是清华大学机械系焊接专业毕业的，虽然没有从事过焊接工作，但焊接原理给他启发很大，为他训练出了一种焊接思维。

焊接是一门手艺活，它所有研究的对象，都是怎样让两块金属紧密结合在一起。但焊接又是一门天生制造缺陷的工艺，两块金属再紧密，也不可能像一块金属那样完美。焊接工程师的任务，就是让缺陷尽可能变得可控。

在马琛看来，项目管理的协作也是如此。每一次沟通都是人与人之间或组织之间的联系。一定有信息的损耗，有外界因素的影响，会带来各种各样的缺陷。每一次成功的协作都不能被完美的复制，所以越是独特越是重要的项目，越要提前预测风险，定制方案和参数，还要做好监控纠偏，才能取得好的效果。

马琛说，焊接思维带给他的控制缺陷的意识，已经成了他的一种工作本能。他已经养成习惯，会在不同的项目里，发现缺陷、预测风险，然后通过技术和执行力，来控制缺陷会造成的风险，尽力把缺陷变得可控。

不过，马琛最后补充说，很多时候，没有完美的选择，也没有完美的项目。如果你遇到一个战略上正确，战术上又完善的项目，那要先问问自己——真有这么好的事情，为什么是我？

大多数时候，人们要面临各种不完美、各种有缺陷的状况做选择、做决定。这时，更需要运用项目管理的方法论：看战略方向做选择，抓战术操作体现价值。然后实战时，不作恶、不作假、尽量让缺陷变得可控。这是马琛认为超级项目管理最能发挥作用的地方，也是他在迪士尼乐园等超级项目里的真实体验。