时尚设计中具有另一面——商业。商业的成立,在于让具有时尚附加价值的时装流通市场且顾客支付对等金额，以持续设计行为，同时对设计产生制约。设计师拥有进行试验性设计或复杂的“自由”，然而，作品无法获得市场认同，视为符合对价的商品时，就只能是提供时尚评论记者视觉享乐的参考商品，或只是炒热服装秀的舞台装扮。
创意和商业的协调一直是困扰着创意者的一道难题，随着Nicolas Ghesquire、Alexander Wang再到今天得知Raf Simons离开Dior时装屋的消息，这些最具代表性的时尚先锋也无法逃避商业与创意的博弈这一问题。Nicolas Ghesquire回应当时离开Balenciagia 的原因时也毫不避讳的说到：“其实一直都有这样的想法，只是尤其在过去两到三年，挫折一个又一个接踵而来。最后是因为那些缺乏修养的生意人激怒了我，我们最重要的设计常常被他们忽略。他们宁愿看到更多好卖的机车夹克，却不知道一场秀的成败，往往取决于技术层面的设计。当发觉所做的一切不被尊重、感兴趣甚至认同时，我开始感到不快。他们永远只关心买卖，却不知道当下最受欢迎的这些服装，其实早在十年前已经出现过在我们的系列中，已经成为经典。我们知道一场有想法、有设计完成度的秀可能不符合商业的走向，我们也知道仅仅依靠一件夹克也能颠覆整个商业策略，但我并不能完成所有的要求。我开始在设计与商业间权衡，变成了Mr. Merchandiser。但你知道Balenciagia 从来都不是一个商人，所以我感到很遗憾。”
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掌握经营权
一直以叛逆前卫、先锋著称的设计师川久保玲在商业与创意上似乎能够一直取得让其满意舒适的平衡点。在保留设计上的试验性及先锋精神的基础上以自己的节奏发展着品牌，帐上从未出现过赤字，每年顺利产出盈余，成稳健成长状态。她是以何种理念经营着自己的品牌呢？
Comme des Garçons 成立之初便以冷静深沉的单色时装挑战一直以繁华艳丽著称的巴黎时装界，他们一开始是为之愤怒、批判，到接受、肯定，再到崇拜。当谈及川久保玲对于时尚界的影响力时，Joan Burstein也曾说过：“今天，在几乎每一个设计师的服装系列中都能够看到一些Rei的影子。”对设计师而言，想要无所顾虑的创作，就必须维持设计的品质，并面对现实迫切的问题，那就是开发能够推上生产线、陈列店面、进而能够在市场上销售的商品。顾客不买单、不穿，服装无法成为时尚，流通市场，企业就无法存活。最新时尚的寿命期限只有一季，因此需要能够立刻风靡市场，立刻虏获目标市场。为了在最佳时机输入市场，必须管理日程，这也是对时尚设计师绑上创作制约。
持续前卫设计，并视为商品输入市场，还得确保企业安定。为了维持仿佛在走钢索的状况，川久保玲采取的策略是自己兼任总经理，掌控经营权。
1969年，在原宿公寓的一室中，川久保玲和两位工作人员开始公寓品牌Comme des Garçons ，1973年，以资本金额一千万日元成立公司。之后的三十年间，川久保玲都是握有代表权的总经理，参与企业经营。2003年，Comme des Garçons 旗下有11个品牌，组织中有三名设计师。川久保玲掌管6个品牌，渡边淳你主持4个品牌，栗原TAO负责1个品牌，并没助理设计师。三位设计师各自和打版师配合工作。
川久保玲负责设计主要品牌Comme des Garçons 和Comme des Garçons HOMME PLUS，每年两次在法国发表系列作品。她是一位设计师，必须面对令人神经紧绷的巴黎服装秀，还同时兼顾创造和事业。身为年营业额140亿日元的企业经营者，想必经常打断她在创造上的专注力；或是身为创作者的执着，将收支平衡置之度外，削弱身为经营者的决断力。聪明的设计师绝不会忽视自己所怀抱的矛盾状况，然而她仍继续坚持着身为经营者和设计师这样的双重身份发展着自己的事业。
观察Comme des Garçons 企业约三十年的经营变化，首先引人注目的是除了成立当初之外，从未向外部调度资金，也就是说Comme des Garçons 是一家无借贷经营的企业。参加巴黎时装周的1981年，营业额是44亿日元，87年超过100亿日元，2003年时，年营业额是140亿日元，呈现非常平稳缓和的增长。以Comme des Garçons 的瞩目度、知名度、人气而言，成长率出奇的低。由此可知Comme des Garçons并非利用知名度来拉升营业额的企业，而是以创造为根本，追求踏实成长的企业。
经营者川久保玲对于一般企业顺利增加营业额，扩大企业规模，似乎不甚热衷。Comme des Garçons在会计帐上从未出现过赤字，每年顺利产出盈余，成稳健成长状态。然而却不曾为了扩大企业规模，增开店面，也不利用知名度、多元化，开发一般消费者容易接受的商品，更不进行多品项的授权事业。即使开发了家具、香氛，也不是全权委任代理。所有都归属公司的管理体制。由此可知，川久保玲的经营方针在于防止形象的无限扩散，以设计概念的统一和维持品质为优先考量。
川久保玲常说：“事业也是创造的一环。”事业是为了促进创造能够圆滑顺利进行的要因。事业是基盘，支持创意团队能够无需踌躇，发展得以说服自己的创作行为，这是身为经营者的川久保玲所具有的独立性。她并没有积极推展事业范围，而是控制企业规模在可管理的范围内，以便成为能够持续发表历经千锤百炼的创作。
▲Comme des Garçons,｜SS11
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无橱窗店铺
设计师的直营店铺能很直观的反映其经营哲学及定位，她的店面没有橱窗，也没有窗户，对不认识Comme des Garçons的人而言，完全无法预测店内摆放哪些商品，这是全所未见的商业模式。通常应该开放给大众的时尚系列作品发表会，招待贵宾却严选只剩五分之一，可以看出她刻意回归封闭空间的决心。
80年代以后，时尚产业的市场战略准则，就是大量进行推广，增加媒体曝光度，打造品牌神话和地位，煽动人们的憧憬和欲望。在这种风潮当中，Comme des Garçons反而采取缩窄入口、锁定特定顾客的经营战略，和媒体行销时代的品牌战略完全反其道而行。她予以时尚特权化，可是，这种特权不同于高级定制，也不同于以往时尚具有的阶级特权，而是只针对Comme des Garçons有兴趣之人，敞开大门的特权。她的“无橱窗店铺”只为诱导特定，转为赞同者敞开，意志坚定的贯彻自己的时尚哲学态度。从经营者的观点而言，可以看出她决定割舍浮动的顾客。
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为自由而存在
品牌初期虽然深具个性，但仍是较易搭配穿着的针织服或直线剪裁，后来转变成以前卫创造性为卖点。在这段过程中，川久保玲自行缩小Comme des Garçons的营业额规模。她深知前卫设计适合特定顾客，市场有限，所以刻意局限。另一方面，她推出tricot Comme des Garçons 和reobe de chambre Comme des Garçons，那是具有设计性，又容易上手的品牌，藉以维持企业规模，取得平衡。这是经营者川久保玲的决断。
面对“您设计的目的是什么？”这样的目的，川久保玲回答：“为了自由存在。”她一一重新审视已成为常识的规则，摸索崭新的设计。或是重新检正传统方法。为了开创崭新的发展，善用详细调查的结果。川久保玲运用时尚设计这项表现手法，无视理所当然的事务，绝不放弃，绝不忍耐，从自由的观点，打造崭新的事物。可是，时尚设计不可能拥有毫无限制的自由。一昧自由奔放地创作，却没有任何人愿意穿着的话，那就不是衣服，更脱离的时尚，只是造型十足的布料残骸。
川久保玲曾经提及一起共事的伙伴：“和我共事的设计师、工匠，共通点在于认知设计不是纸上作业，而是掌握作业结构的组合置换，并设法面对的态度。”川久保玲本身也是如此。为了打造前所未有的崭新设计，为了缝制染色等技术引进颠覆常识的方法，以及令人意外的素材使用方法；为了实践这些方式，她不得不着手改变产业结构。更换顺序，重组设备，在实际执行上必须花费不少物理上的手续和成本，经济效益将明显大幅下降。也就是说，在自由创造之前，对立着“商业”这道高墙。
这些耗费心思的手续，不是为了制作高价服饰，而是为了创造崭新的面料料；更换制程，设法颠覆缝制的常识。这些都将反应在服装的成本上。如果套用一般商业常识，这些都将视为不合理而排除，如此一来设计的自由将注定趋于贫乏。
90年代初期，川久保玲就已经说过：“我不认为自己现在的所作所为是安全的。”想必他早已觉悟，持续创造前卫时尚构筑在风险之上。身为经营者的她，了解刻意回避以追求利润为首务的企业经营和扩大规模，危机将如影随形，如果走错一步，将危及公司存亡。“衣服终究是供人穿着的物品，仅是穿者生活当中的一部分而已。”这是她自觉衣服即使是Comme des Garçons投注真挚热情创造而成，在顾客购买之后，就是日常生活中穿着的商品。“可是，重要的是设计师是自由的，不受任何价值观的影响，也希望穿着者能够共有这种价值观。”
不断的在挑战创作的极限，一面承担着设计师的角色，也是工艺师，但却不逃避成为女性企业家。“利润是结果。不过，我希望创造结果。”
在创造时自由不羁、勇往直前，又能冷静详细判断市场的价值，川久保玲能够在两者之间取得很好的平衡，每一季都是一次自我突破，在如今大面积的追求实用主义的市场里，仍然保有这样的创作活力已不多见。由此可知，川久保玲在妥善经营品牌的基础下才得以得到如此高的自由度，她以独到的方式构建起自己的商业模式，对川久保玲而言，成为一位女性企业家，是为了能够无须犹豫地进行前卫，持续运转实验性创造的根基。
作者：FIFI（本文为匠临原创或编译作品，未注明二维码转载视为抄袭。无条件欢迎分享到朋友圈。）